Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Возможно, вас так просто не проведешь. Вот такая ситуация произошла с моим клиентом по коучингу, региональным менеджером крупной розничной сети. На одной из наших коучинг-сессий пару лет назад она поделилась со мной беспокойством. Розничная сеть ежемесячно проводила опросы об уровне удовлетворенности сотрудников. Магазины с более высоким уровнем удовлетворенности почти всегда имели более высокий уровень удержания сотрудников. Менеджеры вознаграждались премиями за повышение и поддержание высокой удовлетворенности персонала.

Однако несколько месяцев назад она заметила странную динамику в магазине в своем регионе. Уровень удовлетворенности там увеличился, но удержание сотрудников снизилось. Сначала она не обратила особого внимания, думая, что это исключительная ситуация, но тенденция сохранилась. Я посоветовал ей изучить детали того, как измеряется уровень удовлетворенности сотрудников. Она возразила и сказала, что опрос был анонимным и проводился по электронной почте, так что с ним никак не могло что-то пойти не так. Тем не менее я был настойчив и указал на замещение как на когнитивное искажение, которое делает нас слишком уверенными в наших системах измерения.

Выяснилось, что менеджер одного магазина создал эффективную стратегию, как обмануть процесс опроса удовлетворенности сотрудников. Он привязал бонусы, которые получали сотрудники его магазина (бонусы он контролировал лично), к рейтингам в опросе удовлетворенности. Это не противоречило политике компании, но, конечно, не отвечало духу опроса. Его действия привели к тому, что сотрудники магазина оказывали давление друг на друга, чтобы выставить нереально высокие оценки уровня удовлетворенности. Менеджер магазина получил более высокую премию за сотрудников, сообщивших о более высоком уровне удовлетворенности, а также приложил меньше усилий для обеспечения того, чтобы работники действительно чувствовали себя удовлетворенными. В результате утечка кадров в магазине естественным образом увеличилась как из-за того, что меньше усилий было направлено на повышение их удовлетворенности, так и из-за дискомфорта со стороны более этичных коллег.

Региональный менеджер, узнав об этом, наказала директора магазина. Тем не менее, как я мягко указал ей, отчасти это была ее вина. В своем общении с менеджерами магазина она сосредоточилась именно на обслуживании клиентов. Это, без сомнения, очень важная тема, но в то же время слишком хорошая. Она, как лидер, не подчеркнула должным образом важность удовлетворенности сотрудников для долгосрочного успеха магазина. Она решила делать это лучше в будущем, а также сообщила об инциденте с опросом сотрудников руководству, чтобы можно было скорректировать политику компании и предотвратить появление проблемных нестандартных решений со стороны менеджеров магазинов в будущем.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Попадали ли вы в ловушку замещения в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Это вам не гипербола

Как и менеджер магазина, подтасовавший результаты исследования уровня удовлетворенности сотрудников, мы слишком часто обмениваем более высокие долгосрочные выгоды на более мелкие краткосрочные. Ученые используют термин «гиперболическое обесценивание» для обозначения этой опасной ошибки суждения, подчеркивая, что мы склонны обесценивать перспективы получить что-то в будущем из-за насущного стремления к тому, чего хотим прямо сейчас[70].

Тенденция проявляется на всех уровнях организации, включая самые высокие. Вспомните манипуляции с бухгалтерской отчетностью, которые погубили Enron. Под давлением ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках на Уолл-стрит и опасаясь потерять высокий статус на фоне предыдущего успеха, руководство Enron подтолкнуло бухгалтерию к фальсификации бухгалтерских книг. Игра не могла продолжаться слишком долго, и руководители знали это, но продолжали курс, который в конечном итоге привел их сначала на первые полосы газет по ужасным поводам, а затем и в тюрьму.

В более широком плане видные бизнес-лидеры и инвесторы часто жалуются на то, что большинство наемных руководителей очень сосредоточены на квартальной прибыли, на краткосрочных выгодах. Такие лидеры, как Джейми Деймон, генеральный директор JPMorgan Chase, Боб Лутц, бывший руководитель Ford, General Motors и Chrysler, и Уоррен Баффет, генеральный директор Berkshire Hathaway, заставили свои компании отменить ежеквартальную отчетность. Сосредоточение внимания на квартальных доходах препятствует долгосрочному планированию и заставляет руководителей ставить в приоритет максимизацию сиюминутных целей по прибыли, что в краткосрочной перспективе приводит к росту стоимости акций, но вредит прибыли компании в будущем.