Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Я пригласил их обоих на встречу и спросил, почему они изначально захотели основать бизнес. Они оба страстно описали проблему, которую их компания пыталась решить, и то, что ни у одной из существующих биотехнологических корпораций нет уникального решения, которое они предложили. Затем я спросил, что свело их двоих вместе. С некоторой первоначальной неохотой они описали ценность, которую второй человек привнес в их партнерство. Затем я попросил изложить, с чем они согласны в отношении стратегии и тактики компании. После этого я попросил обозначить области разногласий, как стратегические, так и тактические. Оба выразили некоторое удивление, когда их стратегическое видение почти полностью совпадало и различалось только в двух из 27 тактических областей.

После этого мы говорили о том, что с их обширной историей, внушительными достижениями в построении стартапа с многомиллионным доходом и несколькими десятками сотрудников, а также подавляющим согласием по стратегии и тактике было стыдно, что конфликты в зале заседаний так разъединяли их. Оба они признали себя упрямыми личностями, которые иногда позволяют своей страсти в пылу момента взять верх над здравым смыслом и дипломатией.

После этого я поднял проблему смещения внимания в конфликтах, ведь мы часто склонны сосредоточиваться на 1 %, с которым не согласны, и игнорировать 99 %, не вызывающие проблем. Мы говорили о том, что часть, вызывающая нарекания, кажется нам более важной и подлинной, хотя объективно это не так. Оба признали, что много раз совершали эту опасную ошибку в суждениях во время споров.

Они взяли на себя обязательство сосредоточиться на том, в чем солидарны, и помнить об этом при возникновении разногласий. Мы придумали невербальный сигнал, который они могли использовать, чтобы напомнить друг другу о «99-процентном согласии»: им надо было показывать собеседнику девять пальцев на руках. Когда я связался с ними год спустя, два соучредителя все еще хорошо ладили друг с другом, а доход стартапа вырос более чем на 80 %.

С эволюционной точки зрения предвзятость внимания легко понять. В дикой саванне чрезмерное внимание к эмоциональным особенностям окружающей среды оказывалось решающим для выживания. Эмоции, которые заставили нас подпрыгнуть, заметив внезапное движение по земле, спасали наших предков от змей и других опасных существ. Для нашего выживания было лучше тысячу раз подпрыгнуть от шороха, чем один раз быть укушенным змеей. Точно так же восприятие конфликта как огромной угрозы было критически важным для людей, живущих в племенах, потому что изгнание из группы обычно означало верную смерть. Мы уже не в той среде. Тем не менее наши эмоции подсказывают нам вести себя именно так. Отдаваясь во власть интуиции, вы теряете деньги, время, социальный капитал и другие ресурсы, потому что обращаете внимание не на те вещи, неправильным образом в неподходящее время.

Упражнение

Обратите внимание на то, где вы можете допустить ошибки внимания, и выполните это и другие упражнения в этой главе. Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости внимания и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

То, что поддается оценке, можно осуществить?

Известная деловая поговорка «То, что поддается оценке, можно осуществить» содержит в себе много мудрости. Однако, как и со многими мудрыми высказываниями, если просто слепо следовать ей, можно зайти слишком далеко и стать чрезмерно самодовольными. Проблема заключается в связанном с вниманием когнитивном искажении, называемом замещением – нашей склонностью приравнивать меру, которую мы используем для оценки чего-либо, к результату, который мы хотим получить[69].

Замещение может доставить много неприятностей. Скажем, к вам в город собирается приехать важный потенциальный клиент, чтобы оценить, сможете ли вы стать хорошим поставщиком для его компании. Вы просите своего помощника найти хороший ресторан. Помощник просматривает отзывы на Yelp.com и бронирует ресторан с высокими оценками. Когда вы приходите туда, то обнаруживаете, что еда пережарена, цены завышены, а обслуживают они со скоростью улитки. Позже вы читаете статью о том, как этот ресторан был уличен в том, что платил сомнительной маркетинговой компании за улучшение своего рейтинга в Yelp и других онлайн-обзорах. Классический случай замещения: вы думали, что отзывы прямо пропорциональны качеству еды и обслуживания клиентов, но ресторан сфальсифицировал цифры.