Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Затем выступал сторонний спикер, чтобы помочь лидерам почерпнуть новые идеи из внешнего успешного опыта. После в группах обсуждали, как контент докладчика может помочь в их повседневной деятельности, и сообщали о лучших идеях. День завершался светским мероприятием, направленным на создание сообщества и взаимного доверия между руководством. Кроме того, у каждого лидера в среднем полдня в месяц уходило на собственное профессиональное развитие, будь то посещение профильных конференций, встреча с коучем, прохождение онлайн-курсов и так далее. (Им выделяли средства для этого.)

Затем руководители тратят два дня в месяц на использование этой информации для улучшения процессов и профессионального развития своих команд. У них уходит полдня в месяц на то, чтобы собрать команду для мини-тренинга. На нем лидер сообщает о прогрессе команды в достижении стратегических целей, а также о том, что полезного он вынес для команды после дня обучения для руководства. Затем они предлагают членам команды обсудить, как интегрировать лучшие идеи, полученные на семинаре для руководителей, в их деятельность и улучшить процессы. У них также есть команда, которая вырабатывает идеи для инноваций и передового опыта. Завершается все светским мероприятием. Иногда к ним приходят спикеры со стороны. В течение нескольких недель после мини-тренинга команда проводит часовые встречи, во время которых они решают различные возникающие проблемы. Лидеры затем выносят на ежемесячные совещания руководителей наиболее полезные на их взгляд идеи и проблемы, которые они не могли легко решить самостоятельно или которые, по их мнению, могли бы сдвинуться с места благодаря более широкому совместному обсуждению.

Остальное время профессионального развития команды и улучшения процессов (полтора дня в месяц) остается на усмотрение каждого отдельного менеджера. Это зависит от потребностей и целей команды, при этом часть средств выделяется на групповые тренинги. Кроме того, компания выделяет каждому сотруднику полдня в месяц и деньги на индивидуальное профессиональное развитие, исходя из личных приоритетов сотрудника.

С помощью этой системы каждый руководитель тратит в среднем три с половиной дня в месяц на профессиональное развитие и совершенствование процессов, что составляет немногим более 15 % от 22 рабочих дней в месяц в среднем; каждый сотрудник тратит на эту деятельность около двух с половиной дней в месяц, то есть немногим более 10 %. Прелесть всей системы заключается в сочетании некоторых стандартизированных практик профессионального развития и улучшения процессов в организации с гибкостью для каждой команды, руководителя и сотрудника для дополнительного обучения и совершенствования на основе корпоративных и личных потребностей и целей.

Более того, система предоставляет возможность масштабирования вверх и вниз в зависимости от экономической ситуации в компании и более широких рыночных условий. Если все хорошо и компания не загружена, руководство выделяет дополнительное время на обучающие тренинги, продляя их на два дня вместо одного, а на весь второй день приглашается внешний спикер для проведения однодневного семинара. Когда дела идут не так гладко, означает ли это уменьшение доступных ресурсов или напряженный период, компания сокращает учебные тренинги до половины дня вместо целого дня. Такая же динамика наблюдается в руководстве самих команд.

Кроме того, система обучения предлагает гибкость в планировании для различных типов команд. Показательный пример: если производственные мощности компании не работают в желаемом объеме из-за недостаточного количества заказов от клиентов, руководители и сотрудники производственной линии тратят больше времени на профессиональное развитие и совершенствование процессов, тогда как отдел маркетинга и продаж больше сосредоточивается на продвижении продукции компании и осуществлении продаж. Чтобы обеспечить эффективное управление этой системой, директор по обучению внедрил и отрегулировал ее в зависимости от того, насколько она необходима на данный момент. Позже я узнал, что она добавила тренинги для топ-менеджеров каждые полгода как часть этой системы. Благодаря такому сочетанию гибкости и стандартизации высшим руководителям компании удалось преодолеть гиперболическое обесценивание, которое подрывает долгосрочный успех многих организаций в работе над бизнесом.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности гиперболическому обесцениванию и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Незнание – не оправдание!