Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Какие критические проблемы остаются незамеченными, если уделять чрезмерное внимание краткосрочным задачам? На самом фундаментальном уровне упор на краткосрочные цели затрудняет для компании инвестиции в организационные изменения. Любые внутренние изменения требуют краткосрочных вложений ресурсов ради долгосрочных выгод. В подавляющем большинстве случаев такие будущие выгоды не отразятся в доходах следующего квартала. Таким образом, ресурсы, которые можно было бы вложить в повышение доходов, вместо этого идут на организационные изменения. Требуется сильное и разумное руководство, чтобы распознавать и продвигать инициативы, в которых приоретизируется не получение краткосрочной прибыли, а долгосрочные позитивные изменения.

Как правило, организация должна тратить не менее 10 % и не более 20 % ресурсов на работу над бизнесом, а не в бизнесе. «Работа в бизнесе» относится ко всему, что непосредственно связано с внешней продукцией, такой как создание вашего продукта или услуги, маркетинг и продажа клиентам, а также послепродажное обслуживание клиентов. «Работа над бизнесом» означает улучшение методов ведения бизнеса вашей организацией, например, повышение квалификации руководителей и сотрудников, разработка и совершенствование внутренних процессов и показателей, а также проведение стратегического и тактического планирования. Последнее обычно не отражается в ежеквартальных отчетах о прибыли, но обнаруживается через год в более высоких доходах и приводит к более высоким ценам на акции.

Почему такой большой диапазон, от 10 до 20 %? Суть в том, чтобы разумно рассчитать время, которое нужно для работы над бизнесом и которое соответствует текущей ситуации в вашей компании, а также более широким рыночным условиям.

Стратегически мыслящие и опытные бизнес-лидеры знают, что им нужно приложить максимум усилий для работы над бизнесом в хорошие и спокойные для компании времена. Это может показаться нелогичным, но тогда вся эта книга нелогична, верно?

Подумайте, почему периоды здорового роста компании и спокойной внешней среды являются лучшим временем для работы над бизнесом. Легче всего найти ресурсы для улучшения процессов в компании, когда вы не находитесь в разгаре кризисной ситуации и ваши финансы в плюсе. Вы также можете заранее эффективно планировать работу над бизнесом.

Если вы являетесь публичной компанией, то можете указать немного более низкие прогнозы по прибыли, чтобы учесть дополнительные инвестиции в работу над бизнесом; частные компании и некоммерческие организации могут включать такую работу в свои годовые бюджеты. Выполняя эту работу, организация сведет к минимуму потенциальные угрозы и будет максимально подготовлена к использованию неожиданных возможностей, а также определит лучшие места для снижения затрат и увеличения доходов.

Тем не менее даже в разгар суровых рыночных условий или кризисного времени для вашей компании не стоит полностью останавливать эти процессы и работу над развитием сотрудников, хотя вы, возможно, захотите уменьшить объемы такой работы. А если нет, то у вас будет еще много времени, чтобы перезапустить процессы позже. Работа над бизнесом вернется вам в стократном размере, и вы потеряете много прибыли, остановив процесс.

Лучшая стратегия работы над вашим бизнесом включает в себя способность наращивать и уменьшать масштабы внутренних действий в зависимости от рыночных условий и текущей ситуации в вашей компании. Например, я консультировал по созданию системы развития лидерства производственную компанию со штатом около 1400 человек. Раньше в ней был налажен специальный процесс развития лидерства, который зависел от того, когда топ-менеджеры решали уйти в отставку или когда лидеры компании сами проявляли инициативу к профессиональному развитию для себя и своих сотрудников. По новой системе 90 или около того топовых руководителей собирались вместе для взаимного обучения, в среднем уделяя этому один день в месяц.

Каждый такой учебный день включал в себя несколько элементов. Руководители компании представляли краткий отчет о состоянии компании и прогрессе в достижении целей стратегического плана. Затем в небольших группах ведущие обсуждали идеи по стратегии и инновациям и представляли наиболее ценные из них, выбранные группой. После этого они снова объединялись в небольшие группы, чтобы перенять друг у друга передовой опыт и решить проблемы, с которыми столкнулся каждый, и делали еще одну презентацию о том, что каждая группа считает наиболее важным.