Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

На индивидуальном уровне вспомните свои основные решения за последние несколько лет и рассмотрите альтернативу, оценив, что произошло бы, если бы удача не повернулась к вам, или наоборот. Как изменились бы ваши бизнес и карьера? Затем подумайте, что вы можете сделать, чтобы не полагаться на счастливую случайность так сильно при принятии решений в будущем, сводя к минимуму недостатки, если удача не улыбнется вам, и максимизируя прибыль, если это произойдет. Если вы занимаете руководящую должность в организации, какие системы вы можете создать для принятия надежных решений?

Вероятностное мышление – еще один отличный способ исправить ошибки и вознаградить мудрое принятие решений. Например, после моего выступления на технологической конференции главный операционный директор компании, занимающейся базами данных, признал, что система поощрения продаж ее фирмы слишком сильно зависит от удачи, поскольку она вознаграждает тех, кто превышает месячную норму. В их системе продавец мог выполнить месячную норму, если ему подфартило в одной крупной продаже крупному клиенту, и расслабиться до конца месяца, когда все нормы обнуляются.

Более того, сотрудники отдела продаж не несли ответственности за послепродажное обслуживание клиентов, что создавало стимулы для продажи дорогостоящих баз данных, которые могли не соответствовать потребностям клиента наилучшим образом. Клиент часто обнаруживал, что база данных хотя и соответствует спецификациям, не отвечает цели, для которой они ее приобрели. Тем не менее недовольство клиента не было отражено в плане вознаграждения торгового персонала, несмотря на ущерб, нанесенный репутации компании и итоговым результатам таких сделок.

Система продемонстрировала недостатки предвзятости результата, вознаградив удачу за мудрое принятие решений и сделав крупную продажу единственно верной целью. «Эксперты по предотвращению катастроф» работали с компанией, чтобы проверить план компенсации продаж и увеличить вероятность того, что торговый персонал будет продавать клиентам то, что им действительно нужно. Мы изменили структуру вознаграждения с простого премирования за результаты на вознаграждение сотрудников, благодаря усилиям которых вероятность правильной продажи нужному клиенту была бы максимальной. Для этого мы изучили типичное поведение продавцов, которые постоянно превосходили других как в превышении их продажной цены, так и в наименьшем количестве жалоб после продажи. Затем мы сделали это поведение моделью, которой должны следовать остальные.

Модель состояла из ряда шагов, от построения отношений и выяснения истинных потребностей клиентов до проверки через три и шесть месяцев после продажи, чтобы увидеть, как база данных удовлетворяет потребности клиентов. План включал в себя документирование действий торгового персонала. Оценка эффективности и премии зависели от трех факторов: 1) следование модели продаж; 2) совершение продажи и 3) высокая степень удовлетворенности клиентов через шесть месяцев после продажи. Таким образом, хорошие продавцы, попавшие в полосу неудач, все же могли быть вознаграждены за следование желаемому поведению. В свою очередь, неудачи в продажах или большое количество жалоб клиентов могли быть устранены менеджерами, которые проверяли, действительно ли продавец придерживался модели. Часто оказывалось, что важные шаги были пропущены, и тогда менеджер по продажам обучал продавца, как следовать модели. В течение следующего года как продажи, так и уровень удовлетворенности клиентов выросли более чем на 15 %.

Связанная с этим стратегия предсказания будущего помогает устранить ошибки суждения, такие как эффект велосипедного сарая. Прежде чем углубляться в принятие решения или оценку предложения, полезно обсудить, что вы считаете более и менее важными аспектами рассматриваемого вопроса. Затем вы можете посвятить свое время и энергию наиболее важным из них, даже если у вас возникнет соблазн спорить о вкладках на главной странице веб-сайта, а не обсуждать сложности стратегии входящего маркетинга.

Точно так же важно видеть предупреждающие знаки в ваших прогнозах будущих рыночных условий, особенно наиболее важных для вашей бизнес-модели. Руководство Circuit City не смогло этого сделать в своих прогнозах цен на плоские телевизоры. В результате акционеры и сотрудники заплатили цену за провал руководства, когда Circuit City обанкротился из-за принятия неразумных решений в кризисные времена.