Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

• Как вы будете использовать установление политики, чтобы направить себя и организацию в будущем на борьбу с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предварительное обязательство, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Именно внимание, а не деньги или время – самый дефицитный ресурс для бизнес-лидеров, однако мы склонны недооценивать важность этого ресурса и тот факт, что мы можем эффективно манипулировать им для достижения своих бизнес-целей.

→Следуя за интуицией, мы уделяем слишком много внимания наиболее эмоционально значимым факторам в нашем непосредственном окружении – тем, которые кажутся наиболее важными, вне зависимости от того, являются они таковыми на самом деле или нет.

→Интуиция заставляет нас забывать или приуменьшать значение факторов, отличных от тех, что прямо сейчас перед нашим носом, то есть тех, на которые мы обращаем внимание в данный момент.

→Наш инстинкт заставляет нас чрезмерно сосредоточиваться на количественных измерениях, которые мы можем видеть, а не на реальных результатах, которых хотим достичь и которые часто отличаются от мер измерения.

→Мы не заботимся о будущем нашего бизнеса, когда уделяем слишком много внимания краткосрочным достижениям в ущерб более важным долгосрочным выгодам.

→Мы недооцениваем опасность бездействия.

→Мы склонны приравнивать успех к деловой компетентности и игнорировать роль удачи.

→Наша внутренняя реакция состоит в том, чтобы игнорировать неизвестную важную информацию и обращать внимание только на знакомую нам, чтобы искать данные, которые у нас должны быть, но которых нет.

→Чтобы избежать ошибок суждения, связанных с вниманием, следует использовать методы, которые включают:

• рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов;

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• учет прошлого опыта;

• рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев;

• установку политики, которая будет направлять вас и вашу организацию в будущем;

• взятие на себя предварительных обязательств.

Глава 7. Какие опасные ошибки суждения поджидают нас на рабочем месте?

Основная польза главы

• Вы узнаете, как использовать основанный на исследованиях инструмент оценки, который определяет распространенность опасных ошибок суждения на любом рабочем месте.

• Научитесь использовать этот инструмент, чтобы определить наиболее распространенные и важные опасные ошибки суждения для себя и своей организации.

• Решите, над какими именно ошибками суждения вы и ваша команда станете работать дальше, чтобы защитить себя от бизнес-катастроф.

Итак, какие опасные ошибки в суждениях наиболее свойственны моему бизнесу? Какие из них несут наибольшую угрозу для моей прибыли? Что я должен решить в первую очередь, а что – во вторую и третью?

Вот наиболее распространенные вопросы, которые задают в конце моих докладов и семинаров после того, как я опишу конкретные когнитивные искажения, несущие наибольший риск для лидеров и организаций, и расскажу о различных стратегиях решения этих проблем. Другими словами, аудитория схватывает содержание и сильно мотивирована защитить себя и свои организации от разрушительных последствий проблем, которые я описал. Тем не менее между их эмоциональным стремлением бороться с когнитивными предубеждениями и реальными действиями все еще лежит большая пропасть. Они не знают, каковы самые большие опасности и в каком порядке с ними следует справляться; другими словами, они не уверены в том, как адаптировать полученные знания к своему конкретному контексту.