«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров

Думаю, самый наглядный пример – судебное дело, в котором индивидуально практикующий специалист выступает против крупной корпорации. Строго говоря, судопроизводство – это не переговоры, так как оно регулируется юридическими факторами, которые не касаются обычного процесса переговоров. Но моя мысль заключается в следующем: корпорация в состоянии обречь оппонента на такие расходы, которые многократно превышают его финансовые возможности. В этом смысле такое противостояние не может быть честным, а в судебных спорах деньги решают все. На переговорах они тоже определяют весь процесс. Если вы адвокат поставщика товаров или услуг, вам следует выяснить, как корпорация заключает сделки с небольшими компаниями и независимыми специалистами. Все-таки лучше заранее знать, что человек, находящийся по другую сторону стола переговоров, всегда использует одну и ту же тактику: стремясь увеличить расходы оппонентов, он настаивает на проведении встреч в разных концах страны или даже мира. Эту стратегию часто применяют отделы закупок транснациональных корпораций, которые в целом свободны от многих финансовых ограничений в отношении мелких поставщиков. Сторона, испытывающая финансовые затруднения, попадает под интенсивный прессинг в отношении уступок. Чтобы держать оборону, потребуется непоколебимая вера в правильность своих задач и конечных целей, но даже в этом случае бюджетных средств может оказаться недостаточно для поддержки позиции. Вы должны хорошо знать свои финансовые возможности и иметь хотя бы приблизительное представление об их бюджете. Если у вас недостаточно наличных резервов на марафонскую дистанцию, при всех благих намерениях и задачах, ваши переговоры закончатся, даже не начавшись, и вы потеряете не только деньги, но и время, энергию и эмоции, вложенные в обреченное на провал дело. Поэтому лучше ничего не затевать. Поищите сделку в другом месте. Скажите «нет» сразу.

Время, энергия и деньги достаточно быстро накапливаются. Когда в действие вступают эмоции, бюджет стремительно растет: 1х (время) х 2х (энергия) х 3х (деньги) х 4х (эмоции) = 24х. Восторг от победы и боль или страх поражения – две главные эмоции, которые всегда готовы навредить вам и другой стороне. На нескольких примерах вы видели, что опытные группы корпоративных переговорщиков обучены обострять состояние нужды и, следовательно, увеличивать эмоциональный бюджет своих будущих поставщиков путем обещаний, угроз, нелепых требований, назначения невыполнимых сроков и неожиданных выкриков о том, что все пропало. Это беспощадная игра, но вы, без сомнения, в состоянии наносить ответные удары. Вы контролируете свои потребности, позитивные и негативные ожидания, страхи, самомнение, реакции, решения. Откровенно говоря, для этого требуется строгая самодисциплина, но теперь для вас это не проблема. Теперь вы хорошо знакомы с принципами работы выдающихся корпоративных переговорщиков. Вы остаетесь внутри своей системы. Другого оружия вам не понадобится. Что касается бюджета, вы должны работать над тем, чтобы ви́дение ваших оппонентов, их ожидания и страхи полностью зависели от вас.

Судите сами

Несколько лет назад один из моих лучших студентов Джером проводил переговоры, которые обещали стать событием для его относительно небольшой компании, назовем ее Bonita Inc. Процесс был долгим, трудным и, мягко скажем, затратным, конечно, по стандартам Bonita. (На тот момент их самой значительной сделкой считался договор на сумму 1,2 миллиона долларов. Новая сделка оценивалась в 9 миллионов.) Их партнер по переговорам был значительно крупнее. Назовем его Lancelot Corp. Читая рассказ о переговорах моего клиента с компанией Lancelot, взгляните на этот процесс с точки зрения расходов – времени, энергии, денег и эмоций. Этот пример весьма поучителен во многих отношениях, но все-таки обратите основное внимание на бюджет.

Изучив перспективы этой сделки, руководство компании Bonita решило, что располагает достаточными ресурсами для проведения таких переговоров. Они были готовы вложить средства, и не только финансовые. Получив добро, Джером сутками работал над формулировкой задачи, конечной цели, ориентиров, установок, тщательно изучал партнера по переговорам. Он боролся. Он потерял сон. Он тратил все больше и больше времени и энергии. В определенный момент встал вопрос о деньгах. Джером занимался исключительно подготовкой к переговорам. Он фактически устранился от других дел компании. Шли недели, месяцы, заинтересованность компании в этом проекте росла, и вскоре руководитель компании передал ее судьбу в руки Джерома: «Мы на тебя рассчитываем, ты наш человек, только ты сможешь справиться с этим». Таким образом, в бюджете появилась еще одна статья – эмоции. Джером находился на уровне 24х.