«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров

Почему переговорщики часто не могут обнаружить человека, который имеет реальные полномочия принимать решения? Думаю, по одной причине: они боятся, что им не хватит профессионализма провести переговоры с тем, кто действительно принимает решения. В их сознании, пусть даже в самых укромных его уголках, все-таки существует подозрение, что они обращаются не к тем людям. Переговорщикам известно, что они застряли в этом невыгодном деле, но, по крайней мере, здесь они чувствуют себя в безопасности. Возможно, им повезет и какое-то решение будет принято, тогда можно будет заняться другими делами. Однако система «нет» дает вам достаточно навыков для проведения переговоров с кем угодно. Каким бы замысловатым ни был процесс принятия решений, какие бы хитрости другая сторона ни применяла в своей наперсточной игре, вам все по плечу, и вы сможете найти путь к тем, кто принимает настоящие решения. Вам просто нужно вести переговоры, постепенно складывая головоломку, до тех пор, пока не накопится вся нужная информация. Вот так все просто.

В большинстве случаев первым на переговоры является человек по должности немногим выше курьера. Предполагается, что вместе с предложением вы передадите ему информацию, а этот человек представит все это влиятельным лицам своей компании. Раньше вы подчинились бы. Теперь – другое дело. Вы уже поняли: в момент передачи предложения оно становится собственностью курьера. Но вы не можете доверять курьеру и быть уверенным, что он полностью выполнит обещанное. Вы не можете с уверенностью утверждать, что этот курьер достаточно осведомлен и предоставит вашу информацию таким образом, что результат вас удовлетворит. Вам не известно, насколько его уважают ответственные лица и имеет ли он доступ к ним. Возможно, он поведет себя честно по отношению к вам, но выполнить обещанное ему помешают другие сотрудники.

Что же делать с таким курьером? Обсудите с ним, как он будет представлять ваше предложение. Это станет гарантией вашего участия в процессе принятия решений.

«Меня назначили куратором этого проекта. Я передам ваше предложение остальным».

«Прекрасно, Гай. Наша задача заключается в том, чтобы помочь вам представить наш проект. Я буду рад провести презентацию для вас, и если вы не можете поддержать наше предложение, просто скажите нам об этом, и мы распрощаемся. Если вы поддерживаете его, устройте мне встречу с вашими коллегами, чтобы мы обсудили все возможные вопросы. Это вас устраивает?»

Устраивает. А если Гай не может организовать такую встречу? Если ему сверху приказали выяснить у вас все, что можно, и больше ничего не предпринимать?

«Видите ли, я точно не могу сказать, кому эта информация будет передана и на каком уровне. Мой начальник попросил меня просто посмотреть, что у вас есть, поэтому я пришел к вам обсудить этот вопрос».

«Я рад, что вы это сделали, Гай. Вас поставили в нелегкое положение. Но я могу помочь вам добиться успеха. Когда мы с вами сможем встретиться с вашим начальником?»

А если вам известно, что решение принимается группой лиц, а ваш собеседник не имеет ни малейшего представления о составе этой группы?

«Это задание мне дал комитет, но я даже не представляю, кто в итоге будет участвовать в принятии решения».

«Вопрос заключается в том, кого мы должны пригласить на презентацию предложения. Когда можно встретиться с комитетом в полном составе, чтобы выяснить это?»