«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров

Чип вел переговоры о новом контракте с федеральным правительством по поставке запчастей для автомобилей американской армии. Его компания вела бизнес по старому контракту, и его срок истекал. Можете представить себе бюрократическую махину, которую нужно было преодолеть для подписания нового контракта, а Чип был новичком в этом деле. Ему дали в помощь офицера по вопросам поставок, тот своевременно оформил заявку на закупку, которую Чип одобрил. При обсуждении вопроса цены атмосфера переговоров стала постепенно накаляться. Чип сообщил офицеру, что не может снизить цену. «Хорошо, – последовал ответ, – мы не можем вас заставить, но тогда вы больше не будете нашим поставщиком». В этом целенаправленном маневре крылась ловушка, приготовленная армейским управлением по поставкам. Чип провел предварительное исследование и выяснил, что их конкурент-поставщик вышел из игры, так как не смог справиться с требованиями по цене.

На этих переговорах козыри были на руках у Чипа! Услышав «нет», он попросил организовать встречу с гражданским руководителем службы снабжения на торговой базе. Гражданский руководитель подтвердил первоначальное «нет» и повторил заявление офицера по поставкам: снижайте цену или потеряете сделку. К этому моменту Чипу уже было известно, что запасы этих запчастей, необходимых для военных действий в Ираке, снизились до критического уровня. Чип твердо решил найти человека, который уполномочен дать приказ заплатить справедливую цену.

Он встретился с капитаном, который завел ту же песню. Чип попросил разрешения обратиться к его непосредственному начальнику. Пожалуйста – и он услышал все то же. Ситуация повторялась еще четыре раза. Наконец Чип добился аудиенции у адмирала в Пентагоне – тот занимал иную позицию. Что?! Эта закупка задерживается из-за разногласий в цене? Проблема была решена. Чипу удалось наконец найти того, кто действительно принимал решения. Ему пришлось выслушать все эти «нет» не потому, что он не сумел создать ви́дения, а из-за нехватки бюджетных средств, которая ограничивала полномочия чиновников. Его предшественники, работавшие с этими клиентами, довольствовались тем, что могли получить от них. Чип провел исследование и вступил с этой системой в противоборство. Президент компании Чипа заявил, что хотел бы, чтобы Чип возглавил этот проект 20 лет назад.

Неспособность найти лицо, принимающее решение, – ошибка, которую переговорщики на моих глазах совершали бессчетное количество раз. В лучшем случае она приводит к напрасной трате времени, сил и средств. В худшем – означает провал переговоров, которого можно было избежать.

Я знаю компанию, которой долгое время не удавалось приобрести одну небольшую фирму. Я неоднократно спрашивал руководителя группы переговорщиков компании-покупателя, что определяет их цену. Он не мог мне ответить, хотя это очень умный и усердный человек. Он был уверен, что решения принимает совет директоров. Тогда мы вместе стали изучать список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Гм! В небольших компаниях они часто являются важными акционерами. Кто владеет самым большим пакетом акций и имеет самое большое влияние? Он не знал, но обещал выяснить. Приобретение наконец было совершено, после того как обнаружилось, что самые важные решения принимает вдова основателя компании. Когда ей предоставили всю информацию и привлекли к процессу принятия решений, она призналась, что продажа компании покойного мужа означала конец дела всей его жизни, и она боялась, что он и его достижения будут забыты. Ее муж был изобретателем, поэтому она прилагала все возможные усилия, чтобы найти способ обессмертить его, особенно ради многочисленных внуков и правнуков. Вот почему вдова завышала цену: она искала покупателя, который будет в состоянии сохранять это наследие и дорожить им. Одним из условий продажи было требование установить памятник основателю компании.