Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства

Из нашего опыта работы в фирме по международному бизнес-консалтингу, которая служила «прикрытием» для разведывательной деятельности, мы можем вспомнить несколько сессий «рабочих групп», предназначенных для того, чтобы помочь транснациональным полупроводниковым компаниям увеличить продажи чипов крупнейшим производителям смартфонов. Для этих проектов обе стороны собирали глобальные команды, в которые входили представители научно-исследовательских отделов, логистических цепочек, производственных и прочих бизнес-единиц, работающих над запуском новых продуктов. Наблюдая взаимодействие лидера команды со стороны продавца – менеджера по работе с международными клиентами полупроводниковой компании, веселого и добродушного итальянца, – невозможно было понять, на чьей он стороне – продавца или покупателя. Во время переговоров он сидел на стороне клиента. В ходе обмена мнениями с сотрудниками клиента он обсуждал детали программ разработки продуктов, о которых, судя по их удивленной реакции, даже видные члены клиентской команды понятия не имели. Более того, этот клиентский менеджер позже признался, что руководство компании-клиента регулярно обращалось к нему за помощью в поиске новых сотрудников…

Стили принятия решений

Возможно, вы захотите, чтобы организация принимала определенные решения, выгодные для вас и вашего бизнеса. Однако возможные стратегии построения контактов и усиления собственного влияния будут сильно зависеть от стиля принятия решений в организации.

Стили принятия решений зависят от баланса сил в организации и от влияния различных групп на процесс назначения менеджеров или выбора поставщиков. Некоторые сектора компании могут попасть под влияние различных конкурирующих групп заинтересованных сторон. Например, одна группа может де-факто блокировать некоторые стратегические решения через своего ключевого назначенца, который занимает должность вице-президента по финансам. Аналогичным образом группы могут контролировать друг друга, назначая своих сотрудников в важные директивные органы, такие как, например, комитет по закупкам.

Невзирая на различные механизмы власти и независимо от уровня управления, способы принятия решений в организациях, как правило, подпадают под три стиля. Первый предполагает наличие главного лица, принимающего решения, иногда даже монополиста на принятие решений – «царя». Для победы обычно достаточно убедить такого «царя» лично поддержать (пролоббировать) выгодное для вас решение. Очевидно, что в этом случае ваша организационная стратегия должна быть направлена на то, чтобы добраться до ключевой фигуры и оказать на нее влияние.

Второй стиль – это когда решение принимается комитетом, состоящим из представителей различных функций и очень часто конкурирующих группировок власти. Убедив одного или нескольких членов такого комитета, даже самых высокопоставленных и влиятельных, вы едва ли чего-то добьетесь, если некоторые члены выступают против вашего предложения. Здесь, в отличие от случая с «царем», ваш расчет не на то, чтобы привлечь активных сторонников, а скорее на то, чтобы не нажить врагов. Для достижения этой цели все члены комитета должны рассматривать вас как независимого и беспристрастного, не связанного ни с кем из конкурентов.

Третий стиль – «бюрократический» – относится к случаю, когда фактически нет ни одной четкой инстанции принятия решений, будь то «король» или «комитет». Решение становится результатом длительного бюрократического процесса, когда любое предложение рассматривается поэтапно в соответствии с различными критериями, то есть практически никто не берет на себя личную ответственность за решение целиком. Такой кошмарный сценарий все чаще наблюдается в крупных компаниях и государственных организациях, требуя от всех сторон огромных затрат времени, сил и нервов. С точки зрения нетворкинга это самый сложный случай, поскольку он требует глубокого знания организации с точки зрения как процессов, так и персоналий на пути принятия решений. Неудивительно, что лишь несколько «привилегированных» поставщиков могут собрать богатую библиотеку личных контактов и опыта работы с организацией, чтобы продолжать успешно вести дела в таком бизнесе.

Например, когда речь заходит о государственных или военных закупках в Соединенных Штатах, сейчас крайне немного подрядчиков, которые могут разобраться – не говоря уже о том, чтобы потом соблюсти! – в деталях тендерных документов, в которых перечислены все требования Конгресса. Таким образом, единственный шанс для среднестатистической компании получить кусочек лакомого «пирога» – это стать субподрядчиком таких гигантов, как Boeing или Booz Allen Hamilton, которые берут с подрядчиков жирную маржу и сохраняют контроль над клиентами. А откуда же Boeing знает, как удовлетворить запросы своих клиентов? Да очень просто: нанимая на работу бывших генералов – инсайдеров Пентагона!

Как занять место в голове руководителя