Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

Тогда на вашего босса, скорее всего, будет легче повлиять, потому что ему не придется давать отпор, защищать свою территорию или заявлять, что это его решение. Вы дали ему четкий сигнал о том, что вы признаете его статус, и это поможет ему расслабиться и стать восприимчивее.

А теперь скажите ему, что для вас важно и почему. Удивительно, как часто люди говорят, что они «перепробовали все», пытаясь повлиять на своего босса, но на вопрос «А вы сказали ему, что это очень важно для вас?» они отвечают: «Ну, я предполагаю, что он сам должен об этом знать». Они ни разу не сказали: «Это важно для меня». Давая человеку понять, что для вас важно и почему, вы оказываете на него влияние. Вы можете убедить его, а можете и не убедить – все будет зависеть от вашей силы убеждения и конкурирующих соображений, – но какое-то влияние вы окажете. Не нужно пытаться запугать своего начальника, нужно предоставить ему информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

Нас часто спрашивают, как лучше обсуждать «совместное участие в возникновении проблемы» со своим начальником, если он является той самой сопричастной стороной. В большинстве случаев, вероятно, не стоит говорить своему начальнику: «Конечно, я внес свой вклад в возникновение этой проблемы, но ваш вклад был еще больше!» В то же время, это не значит, что вы должны вовсе ничего не говорить на эту тему. Признает ли это ваш босс или нет, но он действительно внес свой вклад в развитие проблемы, какой бы она ни была. Возможно, с ним трудно найти общий язык, или же он слишком фанатично доверяет собственным взглядам, ожидает, что вы прочтете его мысли, или дает вам понять, что вы не должны задавать лишних вопросов. Возможно, за его «политикой открытых дверей» скрываются наказания для тех, кто действительно заглянет к нему в кабинет поговорить.

Используйте язык просьб. Как вообще говорить о подобных проблемах? Можно, например, использовать так называемый язык просьб вместо языка совместного участия. Вместо «Я не смог выполнить задачу вовремя отчасти потому, что вы попросили меня поработать над ней только в полдень пятницы» скажите: «Я абсолютно убежден, что такого больше не повторится. Мы определили, какие три изменения мне нужно внедрить в свою работу: [А, Б и В]. Мне было бы действительно полезно уделять больше времени сложным проектам. Если у меня получится приступать к задачам на пару дней раньше, например в среду вместо пятницы, то я смогу балансировать между новыми и текущими проектами и другими обязательствами. Я не знаю, насколько это возможно с вашей стороны. Что вы думаете по этому поводу?»

Слушайте! Парадоксально, но в процессе изучения и слушания значительную долю также занимает сила убеждения. Как мы уже говорили ранее, слушание – это не просто восприятие информации. Если вы будете внимательно слушать своего собеседника, то его внутренний голос успокоится. Когда он почувствует, что его мнение слышат и принимают, ему станет легче услышать вас. Также вы сможете узнать, что его волнует, а это послужит основой для творческого решения проблем.

Расскажите, в чем выгода для начальника. Объясните, какую пользу вашему боссу принесет грядущая беседа: «Эта идея должна принести огромный успех. Мне нужно убедиться, что я достаточно хорошо понимаю всю логику процесса для достижения максимальной эффективности в работе, а для этого мне понадобится помощь». Конечно, чтобы этот подход сработал, вы должны быть открыты для восприятия новой информации. Если ваша истинная цель в разговоре – показать начальнику, что он не прав, то вы ходите по тонкому льду и, скорее всего, столкнетесь со всеми типичными проблемами, пытаясь донести свои мысли с позиции уверенности.

Быть открытым для восприятия новой информации не подразумевает под собой отказа от своей точки зрения. Если вы не можете представить, как именно должна сработать идея вашего нового руководителя, то вам необходимо выяснить, каких данных не хватает вам, а каких – вашему начальнику. В конце концов, если ваш нынешний босс – уже третий новый управленец на вашей памяти, который пришел и начал внедрять один и тот же определенный подход, то, вероятно, его мнение имеет под собой обоснования, даже если все ветераны отдела считают его сумасшедшим.

Если перспектива «долгих разговоров» не вызывает у вас энтузиазма, несмотря на их огромную роль для коллективного успеха, вы можете признать оба интереса, оформив разговор так: «Я уверен, что все мы хотели бы поскорее двинуться дальше. В то же время я думаю, что для всех нас это важнее, чем данная работа. Я бы очень хотел, чтобы эта инициатива увенчалась успехом, но пока я не уверен в своей способности ее осуществить. В частности, мне бы очень помогло, если бы мы определились с возможным ответом на пару возражений, которые, по моим представлениям, мы можем услышать в свой адрес. Например…»