Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

Но давайте признаем свое разочарование. Нам всем знакомо это чувство: «Я здесь главный. Я должен иметь возможность говорить людям, что им делать, а они должны выполнять мои задания». Выполните это задание, качественно и вовремя. Будь дома к полуночи и трезвый. Приведите свою команду в соответствие с моим видением и мировоззрением.

Независимо от того, должно ли все это произойти, зачастую попросту оказывается, что это не так. Это как автомобиль, который не трогается с места, когда вы нажимаете на педаль газа. Ему все равно на ваши правила о том, что должны делать автомобили. Ему все равно, что вам нужно куда-то ехать. Все равно, если вы злитесь. Но мы точно знаем, что нам не помогает – это просто продолжать давить на педаль газа. Тем не менее, именно этим мы часто и занимаемся, выступая в роли начальника или родителя. Мы продолжаем «говорить», даже когда не получаем ожидаемых результатов.

Если бы у вас заглохла машина, первое, что вы бы сделали, это постарались определить причину: у вас закончился бензин? Может быть, неисправна трансмиссия? Неужели аккумулятор разрядился?

Именно этот шаг мы чаще всего пропускаем, когда пытаемся повлиять на чье-то поведение. Почему они не делают то, что мы хотим? Ответ, который мы выделяем в основном тексте, – это совместное участие. Когда что-то идет не так, редкий человек может взять ситуацию под свой полный контроль и все исправить. Если вы и ваш сотрудник оба внесли свой вклад в появление этой проблемы, то односторонние команды вряд ли помогут ее решить.

Однако участие в двустороннем обсуждении не означает, что вы отказываетесь от своей роли, прав и обязанностей начальника или одного из родителей. Все это возвращает нас к позиции «и». Рассмотрим пример ситуации между родителем и ребенком. Следует ли вашему подростку пить алкоголь и водить машину? Нет. Это не тот вопрос, по которому вам нужно советоваться с подростком. Однако ясно и твердо донести эту мысль – еще не конец разговора. Вы должны прислушиваться к мыслям, чувствам и вопросам вашего ребенка. Не потому, что вы обсуждаете то или иное правило, а потому, что с ним связаны вопросы – особенно касательно уверенности в том, что его действительно нужно придерживаться, – которые могут потребовать дальнейшего разъяснения и, возможно, решения определенных проблем. Неужели кайфовать и пить – одно и то же? Неужели поездка длиной всего три квартала и правда считается поездкой на машине? Каким образом вашему сыну или дочери удобнее всего с вами связываться? Что вы будете делать с дисциплиной, если ваш ребенок выпьет в несовершеннолетнем возрасте и позвонит вам с просьбой отвезти его домой? Какое давление испытывает ваш ребенок в связи с употреблением алкоголя, популярностью и близостью, и как с ним можно справиться?

Давайте рассмотрим рабочую ситуацию в качестве примера. Вы решили принять сотрудника на испытательный срок. Кроме того, чтобы сообщить ему об этом, что еще можно с ним обсудить? Это ведь окончательное решение.

Отдавайте приоритет позиции «и». Как начальник, вы приняли ясное, твердое и окончательное решение. И чтобы понять разнообразные причины возникновения проблемы, наладить человеческие связи и улучшить рабочие отношения, а также убедиться в том, что ваше решение и его последствия действительно ясны, вам нужно провести двусторонний разговор. Вот как может звучать одна из его частей: «Я понимаю, что вы, возможно, считаете несправедливым, что вам придется пройти испытательный срок. Давайте обсудим эту ситуацию. Я хочу услышать ваше мнение и поделиться своим. Однако перед этим я хочу уточнить, что это не обсуждается. Я уже принял решение. Цель нашего разговора – выяснить, почему у нас произошло расхождение в этом вопросе, чтобы мы попытались избежать повторения подобной ситуации в ходе дальнейшей работы, и тогда я, возможно, смогу провести для вас более эффективное обучение».

Это пример того, как можно принять решение и все равно нуждаться в двустороннем обсуждении. Давайте рассмотрим противоположный вариант: двусторонний разговор проведен, но принять решение так и не получается. Представьте себе, что вы только что провели эффективный, глубокий познавательный разговор с сотрудником о том, почему он постоянно тратит в два раза больше времени на то, чтобы выполнить задание, чем его коллеги. Вы определили, какие из ваших и его собственных поступков этому способствуют и рассмотрели некоторые организационные и структурные проблемы, связанные с его производительностью. Вы «определили систему ролей», как описано в части 2.

Теперь пришло время принимать решение. Ваш сотрудник в качестве предпочтительного варианта предлагает позволить ему поработать над тем, чтобы не допускать больше подобных задержек. Он изменит свою долю вклада в проблему, вы измените свою, и тогда организационные и структурные препятствия будут устранены. Он уверен, что его производительность резко возрастет.