Читаем Никогда не управляйте в одиночку полностью

За столом повисло неловкое молчание. После короткой паузы разговор возобновился, но о прежней близости и откровенности уже речи не шло. Было ужасно обидно, ведь всего за несколько месяцев эта команда проделала огромную работу по налаживанию лучших взаимоотношений. В прошлом напряжение на встречах группы было хоть ножом режь, но на этом обеде, по крайней мере до слов Дуга, стало ясно, что эти люди превратились в более сплоченную команду. Я видел в их нынешнем общении искреннюю радость и заботу друг о друге, и это уже весьма позитивно сказывалось на результатах их работы.

После обеда, отведя Дуга в сторону, я мягко сказал ему, что, конечно же, делиться или не делиться с коллегами — его личное дело. Но у меня были для него более важные вопросы: а хочет ли он, чтобы они ему доверяли? Хочет ли быть чем-то связанным с ними, чувствовать себя ценным и удостоенным доверия членом этого недавно возникшего тесного сообщества? И если да, то с помощью какой стратегии он намерен этого добиться? Понятно, что каждый из нас волен раскрываться перед другими людьми или воздерживаться от этого; тут все делается только по нашему усмотрению. Но мне было очень любопытно, что имел в виду Дуг, сочтя упражнение неуместным.

Подобные вопросы, без осуждения и критики, могут быть необычайно сильным инструментом для работы с людьми, которые упорно не хотят открываться, ставят себя вне команды, глядя на остальных, словно черепаха из панциря. Какова их конечная цель, чего они хотят достичь в итоге? Я люблю спрашивать их, что они думают о своих текущих проектах и членах своей команды. Я люб­лю спрашивать, что им нравится и не нравится в динамике проектов, над которыми они работают. Состояли ли они в прошлом в команде, в которой им было комфорт­но работать? А после того как узнаю, чего им не хватает в нынешней ситуации на работе, можно приступать к поиску способов включить эти недостающие факторы. Я по опыту знаю, что у тех, кто упорно отталкивает окружающих, часто есть какая-то рана, которая осложняет их взаимодействие с людьми. И они, как правило, заслуживают сострадания, потому что это очень печальный и трудный жизненный опыт.

Вот и в реакции Дуга я увидел страх и нежелание переходить установленные им самим границы. Когда после обеда я спросил его, почему он так сказал, он в общем опять отмолчался, только повторил, что его личная жизнь — это его личная жизнь. А я в заключение беседы заверил его, что уважаю его выбор ни с кем ею не делиться. Но уже на следующей встрече я заметил, что Дуг открывается коллегам чуть больше, чем прежде. Он, например, предложил «одолжить» своих сотрудников другому менеджеру, у которого «горели» сроки, да еще и выразил восхищение тем, что тот осмелился открыто признаться, что ему нужна помощь, а это в их компании было большой редкостью. А когда общий разговор переключился на более личные темы, Дуг вскользь признался коллегам, что с нетерпением ждет следующих выходных, потому что домой из колледжа возвращается его старший сын, с которым он в последнее время очень редко общался. Мало кто из присутствовавших слышал, чтобы Дуг так откровенно и с таким волнением высказывался хоть о чем-либо.

Что же изменилось для Дуга? Думаю, благодаря легкому толчку в виде моих сочувственных вопросов и его последующим размышлениям на эту тему он понял, что действительно хочет быть частью чего-то большего. В недрах его компании зарождалась сплоченная дружная команда, и Дугу хотелось к ней принадлежать.

Я считаю, что даже самые нелюдимые люди нуждаются лишь в некоем безопасном направлении, подталкивающем их войти, образно говоря, в «племенные воды»; выпустить на волю неуверенного в себе маленького ребенка, который опасливо смотрит внутрь снаружи, боясь шагнуть в круг из-за страха быть отвергнутым другими детьми.

Еще раз скажу, что мы все от природы запрограммированы на принадлежность к той или иной группе. Нам всем нужно чувствовать себя ценным и полезным членом племени. Мы все жаждем этой связи — точно так же, как наши далекие пращуры. И пусть наши корни первобытных охотников-собирателей уходят в очень далекое прошлое, инстинктивно мы отлично понимаем, что выживание и сегодня зависит от того, входим ли мы в то или иное человеческое сообщество.



Сказка-предостережение, или Держите бензобак полным

Заслужить разрешение на совозвышение — дело отнюдь не из категории «сделал да забыл». Если какие-то из ваших совозвышающих отношений прекращаются или спускаются в континууме все ниже, к состоянию сосуществования и даже сопротивления, вы должны исходить из того, что вернуть их на прежнее место — это только ваша задача. Если вы хотите быть лидером в своей команде, другого выхода нет. И чем дальше вы зашли с кем-то по пути совозвышения, тем внимательнее нужно следить за тем, чтобы в бензобаках ваших отношений всегда было топливо.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью

Эта книга – ценный источник советов по грамотному управлению дебиторской задолженностью. С ее помощью вы узнаете все необходимое о кредитной политике предприятия, правилах заключения договора и правилах торговли, организации службы финансовой безопасности фирмы. Рекомендации, приведенные в книге, позволят вам оценить реальный размер дебиторской задолженности, с легкостью разобраться с предприятиями-должниками и, что самое главное, выявить потенциальных должников.Советы по «возврату долгов» основаны на многолетнем практическом опыте автора и представлены в виде сценариев, ориентированных на различные ситуации. Клиенты бывают разными, и зачастую их не выбирают, поэтому для кредитного контролера крайне важно суметь найти подход к каждомуКнига рассчитана на широкий круг читателей – в первую очередь тех, кто вынужден бороться со «злостными неплательщиками».

Светлана Геннадьевна Брунгильд , Сергей Каледин

Карьера, кадры / Юриспруденция / Бухучет и аудит / О бизнесе популярно / Менеджмент / Образование и наука / Финансы и бизнес