Нокиа. Стратегии выживания

Существовал весьма жесткий стереотип французской компании: французское правительство – интервент, не гнушающийся любыми путями завоевания; компания слишком большая и ее реструктуризация проблематична (обнаглевшие профсоюзы пойдут даже на похищение лидеров, чтобы держать их в заложниках[167]), а их культура отторгает всякого, кто не является французом. Конечно, большая часть этих деклараций исходила от людей, мало знакомых с Францией, и еще меньше – с «Алкатэль-Люсент».

Более того, хотя сейчас казалось таким понятным, что наше представление о программируемом мире предполагает начать с конечного решения, к тому моменту мы еще не выбрали этот образ действий. Это оставалось всего лишь одной из альтернатив, а не предрешенным результатом.

В этих обстоятельствах предложение Йеспера – и заложенная в нем срочная необходимость – выглядели слишком неудобоваримыми. А поскольку никто не в состоянии провести переговоры по столь сложной сделке за три недели, иррациональность предложенных сроков поставила под сомнение дельность самой идеи.

Идем вперед – осторожно

Тем не менее по большому счету идея была неплоха. «Нокия» все еще владела только одним трюком. Мы могли быть самыми лучшими в мире производителями телефонов, но не располагали достаточными возможностями для претворения в жизнь нашего видения программируемого мира, где все и вся тесно взаимосвязано.

Покупка части или целиком «Алкатэль-Люсент» могла стать идеальным решением.

Чтобы запустить действительно успешный процесс приобретения и слияния, прежде всего нужно было ответить на вопрос, как скажется время на относительной мощности обеих сторон.

«Алкатэль-Люсент» только начинала реструктуризацию, подобную той, через которую уже прошла НСН. Если перестройка им не поможет – что вполне вероятно – наше положение как конкурентов только усилится. У нас уже было запущено несколько хороших проектов, и, если они сработают, появится отличный шанс, что акции вырастут в цене, а это сработает в нашу пользу в случае полного слияния. Мы получим возможность наблюдать, анализировать и планировать, чтобы оказаться максимально подготовленными в нужный момент, если он когда-то наступит.

С другой стороны, не только мы интересовались «Алкатэль-Люсент». Ходили слухи, что «Самсунг» не прочь проглотить эту компанию. Мы также опасались, что АЛ может купить «Эрикссон», чтобы затем распустить. Если такое произойдет, мы могли бы подобрать какие-то остатки, но это может оказаться вовсе не то, чего бы мы хотели.

И мы решили сделать первый шаг – но осторожно.

Осенью 2013 г. мне удалось пару раз побеседовать с генеральным директором «Алкатэль-Люсент» Майклом Комбе, и не где-нибудь, а за Европейским круглым столом промышленников – форума из 50 глав и представителей ряда крупнейших промышленных и инфраструктурных компаний Европы. Мы оба прощупывали почву и старались разведать вероятность каких-то серьезных шагов, хотя я честно признался Майклу, что на данный момент мы по уши увязли в затянувшейся сделке с «Майкрософтом».

Раджив также имел с ним контакты. После каждой встречи мы всегда сравнивали свои заметки и сообщали все данные правлению. В порядке постепенного знакомства с АЛ мы возвращались к этому предмету на каждом заседании, копая все глубже. К заседанию в конце марта 2014 г. у нас уже сложилось пять вариантов продвижения к предполагаемой сделке с АЛ, начиная с покупки бизнеса беспроводной связи – самого простого решения – до поглощения компании целиком. Это стало дополнением к расширявшемуся списку стратегических альтернатив.

Но время для этого еще не пришло. В отдельных беседах со мной и с Тимо Ихамуотилой Майкл Комбе дал понять, что поглощение беспроводного бизнеса АЛ не лучшее решение. Мы недостаточно хорошо знали АЛ и были попросту не готовы поглотить целую компанию. И что бы ни предлагала нам сейчас АЛ, нам следует отказаться.

Разработка «Проекта Мейн»

В том году мы проводили сентябрьское заседание правления в Силиконовой долине. Мы пригласили докладчиков из компании венчурного капитала, игроков на рынке инфраструктуры и наших клиентов для расширения дискуссии. Целью было дать членам правления и руководящей команды новую перспективу в стратегических альтернативах, а точнее, ответить на вопрос, как укрепить нашу конкурентоспособность в бизнесе беспроводных сетей. Я сам пока не имел об этом четкого представления и ждал с нетерпением их доклады в надежде чем-то научиться.

«Алкатэль-Люсент» к тому времени изменили свою позицию. Как и следовало ожидать, для них год выдался не из легких. В то время как их глубокая реструктуризация требовала все больше денег, они продолжали терпеть убытки, особенно в секторе мобильной широкополосной связи[168]. Мы могли им посочувствовать, хотя в итоге надеялись выиграть на их неудачах.