Нокиа. Стратегии выживания

Когда вы понимаете, что не имеете права останавливаться, идти действительно становится легче. Худшее, что можно здесь представить, – это бесполезная трата времени на гадание о том, можете ли вы идти дальше, или люди простят вам, если вы остановитесь. Как только вы исключите из повестки дня такой вопрос, вся ваша энергия будет поддерживать движение вперед.

Конечно, есть большая разница между бездумным маршем вперед и целенаправленным движением, между приказанием подчиненным следовать за вами и вдохновением их на новые шаги.

Следующие принципы помогли нам стать прочным целым, в котором все черпают силу друг у друга, и представляют подход к делу, пригодный для руководителя любой команды.

• Будьте параноидным оптимистом. Честно и открыто сообщайте о худшем, что может произойти.

Это частично избавляет нас от страха и позволяет понять, что есть еще и альтернативы. И пока у нас есть альтернативы, мы можем влиять на них в нужную для нас сторону. Это порождает оптимизм. А когда лидер искренне излучает оптимизм, это заразительно.

• Будьте ответственны. Мы хотим, чтобы все члены команды думали, как лидеры, и с этой целью предоставляем им максимум автономии. Мы стараемся, чтобы как можно больше людей имели право сказать при необходимости: «Я это сделаю» или «Я это решу», чтобы свести к минимуму неожиданные проблемы.

• Укрепляйте доверие. Снова повторю, что доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса. В нашем постоянно ожесточающемся окружении проблемы выскакивают буквально на пустом месте, и доверие также станет тем топливом, которое даст нам силы двигаться дальше. Это значит, что коллеги должны общаться открыто, уважительно, а плохие новости не могут утаиваться.

• Никогда не теряйте выдержки. Чем более напряжена ситуация, тем спокойнее вам следует быть. Чем больше вы боитесь, тем невозмутимее ведите себя. Понимая, что у вас нет права на гнев, вы успешнее будете его сдерживать. Вы можете разгневаться, только если поймете, что можно позволить себе такую роскошь.

• Не стесняйтесь смеяться. Или хотя бы улыбаться. Это чудесный способ снять напряжение, развеять страх или тревогу и настроить людей на продуктивное мышление.

Использование этих навыков делает нас очень быстрыми и гибкими – и несомненно идет на пользу. А их скрытый эффект, подобно ободряющим ровным ударам сердца, является постоянным напоминанием о том, что параноидный оптимизм дает нам власть влиять на будущее.

Глава 18. Основа нашего будущего. Октябрь 2013 – январь 2016 г.

«Алкатэль-Люсент» и «Нокия» сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.

Когда-то осенью 2013 г. Йеспер Овесен, исполнительный директор НСН, подытожил рутинную презентацию перед правлением странным требованием: осуществить слияние с «Алкатэль-Люсент» за ближайшие три недели. Я редко бывал так удивлен на наших заседаниях – не самой идеей, а предполагаемым сроком.

Слияние «Алкатэль-Люсент» увеличило бы долю НСН на глобальном рынке беспроводных сетей с 18 до более чем 30 %, разом оставив за его спиной «Хуавэй» и вплотную приблизив нас к компании «Эрикссон»[166].

Однако в тот момент нам было совершенно не до «Алкатэль-Люсент». Правление и так едва дышало. Совсем недавно мы выкупили у «Сименса» их долю НСН и чудом избежали краха трансакции с «Майкрософтом», причем сделка все еще оставалась под угрозой срыва. У нас не было ни постоянной команды менеджеров, ни представления о структуре и стратегии новой компании. Мысль об очередном грандиозном слиянии не вызывала ни у кого аппетита – и уж определенно не в пропорции 50 на 50 между «Нокией» и «Алкатэль-Люсент».

Даже если бы собственный горький опыт так называемых недостатков слияния на равных для НСН показался бы нам недостаточным, скандальное слияние 2006 г. французской «Алкатэль» и американской «Люсент» можно было использовать как учебник того, что может пойти не так. В таких политических слияниях, как это, чаще всего интересы бизнеса попираются ради внутренних войн: люди начинают драку из-за того, чей национальный флаг будет висеть выше; какая группировка будет выдвигать кандидатуру генерального директора или председателя правления; где разместятся головной офис и штаб-квартира; сколько представителей разных национальностей должны получить места в руководящих органах – и так без конца. В двух словах, это прямой путь к хаосу или, по крайней мере, к потере стоимости, что и доказала судьба «Алкатэль-Люсент» и отчасти «Нокии» с «Сименсом».

Кроме того, один член правления заявил:

– Слияние с французской компанией случится только через мой труп!