Нокиа. Стратегии выживания

Сделка с «Майкрософтом» была подписана 21 апреля. Перемены начались в следующие месяцы – весьма нелегкие. «Нокия» заявила о череде сокращений, отказавшись от 7 тыс. ставок, или 12 % от числа сотрудников[79]. Поскольку Symbian предстояло быть отозванной, главным образом это коснулось тех, кто работал на смартфонах, в том числе 1400 сотрудников[80] и около 2500 субподрядчиков только в границах Финляндии.

В таких городах, как Сало, в 60 милях на запад от нашей штаб-квартиры, «Нокия» являлась главным работодателем[81]. В таких местах работать на «Нокию» означало не просто получать зарплату. Именно наше отделение R&D в Сало создало тот водоустойчивый смартфон. Это было предметом гордости перед родными и друзьями. Всего этого предстояло лишиться, а заодно и поступлений в местную казну, поддерживавших на высоте социальные службы[82].

Мы понимали, что эти раны будут очень глубокими.

Есть немало способов смягчить крупные сокращения, способные надолго навредить как сокращаемым сотрудникам, так и самой компании. Такой альтернативный сценарий предлагала программа «Мост».

«Мост» реально помогал людям найти новую работу и поддерживал местную экономику там, где когда-то царила «Нокия». Основой программы были четыре принципа.

• Мы принимаем на себя ответственность, не перекладывая ее на других или на рынок.

• Мы активно участвуем в программе, не дожидаясь помощи от правительства или местных властей.

• Мы на равных сотрудничаем со всеми желающими.

• Мы открыты для общения.

«Мост» предлагал пять путей, или мостов, в новую жизнь. Сотрудникам предоставлялся выбор: переквалифицироваться на новую специальность в «Нокии», вернуться для получения новой специальности в университет или другой институт либо «искать свой собственный путь» – что-то совершенно новое, как, например, некоммерческая организация. Или они могли выбрать область инноваций, открыв свой собственный бизнес. Или найти работу в другой компании. Нокия спонсировала обучение, профессиональные консультации, покупку оборудования и существенную финансовую поддержку: 300 млн евро на инновационный мост и 800 млн евро на остальные программы.

Благодаря «Мосту» 60 % уволенных сотрудников определились со своим следующим шагом к тому дню, как им пришлось уйти из компании. Он также помог сокращенным сотрудникам создать более 1 тыс. новых компаний, обеспечивших рабочие места там, где прежде доминировала «Нокия»[83]. Примерно через 18 месяцев после запуска «Моста» в университете Финляндии появились ранее бросившие учебу люди: 85 % из них сказали, что больше не считают, что с ними обходились плохо или несправедливо.

Суровая весна

«Мост» стал положительным ответом на мрачную ситуацию. На протяжении всей весны мы сталкивались с напоминаниями о недавних передрягах.

Мы продолжали сражаться за качество. N8, наш флагман Symbian, оказался пустышкой. За январь было возвращено 35,8 % продукции. В феврале вернулись 24,6 %, т. е. каждый четвертый телефон принесли обратно в магазин. Считается, что для дешевых устройств приемлемый процент возвратов – 2, для дорогих – от 5 до 10 %. Это нормально: мы выдаем пользователю новый девайс, обычно он работает, и все довольны. Доля выше 10 % уже болезненна, она обходится дорого, и вдобавок после пары таких замен покупатель просто не обратится к нам в следующий раз.

Большинство замен было связано с проблемами с Symbian 3. Мы с надеждой ждали выхода усовершенствованной версии Symbian 3 в марте, но все закончилось по прежнему сценарию: отсрочка из-за плохого качества.

Наша рыночная стоимость снизилась на 40 % по сравнению с прошлым годом. Стоимость Apple выросла на 40 % за тот же период. Такая симметрия отнюдь не радовала.

Количество девайсов на Android перепрыгнуло телефоны Symbian за каких-то два года – слишком короткое время. Гонку преследования возглавила HTC. Новая тайваньская компания HTC Dream с торговым наименованием T-Mobile’s G1 была первым телефоном на Android, появившимся на рынке в 2008 г. Я не мог отделаться от мыслей, что, если бы «Нокия» запустила программу с Android всего на год раньше, это удержало бы нас на плаву. А вместо этого в апреле HTC обошла по рыночной стоимость «Нокию»: 34 млрд против 33 млрд долларов[84].

Плохо продвигались дела и с НСН. Не так давно, в ноябре 2010 г., правление одобрила проект Nemo, решение о продаже 30 % НСН. Проявили интерес три фирмы, специализирующиеся на операциях с частными акциями, и на ежегодном заседании в мае подготовительная работа была закончена и обговорена предварительная цена. Одна из этих фирм не смогла продемонстрировать адекватное финансирование, и мы не знали, стоит ли принимать ее всерьез. А ряд предложений других фирм не устраивал нас.

Тем временем в НСН происходила такая утечка средств, которая могла осушить все фонды «Нокии».

Консумация брака