Нокиа. Стратегии выживания

Я понимал, что другие члены правления «Нокии» захотят задать неприятные вопросы. Это были хорошие люди с большим опытом в бизнесе. На протяжении 2008 и 2009 гг. «Нокия» все еще находилась на гребне успеха, отметавшем все сомнения и создававшем свою инерцию, для того чтобы продолжать в том же духе. Потребовались нечеловеческие усилия, чтобы сдвинуть такую махину с накатанных рельсов. Когда у руля стоит острый на язык и обидчивый председатель, желающий править железной рукой, попытки задавать вопросы приравниваются к прямому мятежу.

Если кто-то другой решает, сколько времени на заседании будет потрачено на ту или иную тему, а сами заседания проходят очень быстро, то относительно молодому новичку в правлении с ограниченным доступом к информации не так-то просто разобраться в реальной ситуации. И я привожу этот довод не как оправдание, а как вызов: как мы могли бы это изменить?

С этим вызовом мне и предстоит столкнуться в самое ближайшее время, когда я стану председателем правления.

Часть II. Преобразиться для новых побед

Глава 9. Что значит встать у руля в кризис. Январь – апрель 2012 г.

Чтобы успешно отвечать на вызовы переменчивой и сложной современности, любому из нас необходима концепция предпринимательского лидерства.

Двумя годами ранее, в начале 2009 г., руководство «Нокии» пригласило консультантов фирмы «Маккинси» для оценки наших возможностей и предложений по реорганизации компании для повышения эффективности. Так называемый индекс жизнеспособности организации (ИЖО) – это методика, опробованная у «Маккинси» на тысячах компаний для определения движущих сил – и препятствий – для создания в компании здоровой культуры. ИЖО основывается на сравнении различных компаний и помогает оценить здоровье своей внутренней культуры по сравнению с другими. Очевидно, что ни одной компании не улыбается оказаться близко к самой нижней оценке в 50 перцентилей.

«Нокия» оказалась в строчке с 25 перцентилями.

Способность «Маккинси» оперировать данными по большому числу компаний означала объективность полученной оценки. Это было плохой новостью для «Нокии», поскольку, согласно историческим данным «Маккинси», для компаний, получивших аналогичную «Нокии» оценку, существовала вероятность в 50 перцентилей потерять бизнес в течение двух лет. (Этот доклад не был доведен до сведения постоянных членов правления. Я сам узнал о нем только в 2017 г.)

Когда в декабре 2011 г. мне предложили занять кресло председателя правления, оставалось два года до того месяца, когда по докладу ИЖО «Нокии» предрекали смертельный исход. В соответствии с этим документом, счетчик был запущен.

Гвозди в гроб

Как и предсказывала «Маккинси», мы уже скользили вниз, отчаянно цепляясь ногтями. Окончание 2011 г. было неблагополучным, а 2012-й начался еще хуже. Едва успев утвердить финансовые планы всего пару месяцев назад, уже к концу января «Нокия» была вынуждена сократить планируемую прибыль в первом квартале на 1 млрд евро. А за год предполагаемая прибыль сократилась уже на 3 млрд евро. Целевая общая прибыль от операций уполовинилась от 2 млрд до 1 млрд евро, причем для D&S, некогда нашей «денежной мельницы», прибыль от операций упала с 640 млн евро до нуля.

И не было никаких причин верить, что падение остановится.

Symbian агонизировала у нас на глазах. Даже несмотря на превосходную версию операционной системы Symbian для мобильных устройств, выпущенную нами путем невероятных усилий, от нее было мало проку. Пользователи, девелоперы приложений, дистрибьюторы, операторы – все начинали верить, что Symbian не имеет перспективы.

Китай неустанно вколачивал новые гвозди в крышку гроба. Наш прирост здесь шел благодаря платформе GSM/WCDMA для сотовой связи. Но Китай перешел на стандарты TD-SCDMA (это другие радиостандарты, требующие модификации мобильных телефонов). То, что в 2009 г. было универсально для рынка GSM, оказалось в ситуации, когда две трети мобильных сетей не относятся к GSM. И сектор рынка, где мы могли торговать (менеджеры решили не инвестировать в TD-SCDMA с целью сохранить низкую себестоимость и получить большую прибыль) сократилась с 98 до 55 %, и даже в этой уменьшенной доле мы столкнулись с жесточайшей конкуренцией.