Нокиа. Стратегии выживания

В Соединенных Штатах цена наших акций тут же поднялись примерно на 19 %[115]. Все больше аналитиков оценивало наши акции как покупаемые. GigaOm сообщило читателям: «Лучше сядьте, чтобы не упасть: „Нокия“ действительно чувствует себя прекрасно»[116]. «Смартфоны Lumia отличаются от прежних телефонов „Нокии“, работавших на Symbian, как небо от земли, – вторил влиятельный аналитик из «Интернешенел Дата корпорейшен». – Я полагаю, что мы стали свидетелями очередного коренного поворота в судьбе „Нокии“»[117].

Внутри компании нарастала уверенность, что план Стивена Элопа наконец-то сработал. Последние опросы сотрудников дали нам рейтинг 65 % вовлеченности для рядовых сотрудников, 71 – для руководства и 71 % для видимых культурных изменений, по общему итогу положительных – выдающийся рост за последние два года, и поразительную борьбу компании за выживание. Как писал Стивен в своей официальной рассылке в декабре 2012 г., «то, как мы закрыли 2012 г. и подготовились к следующему, вызывает чувство сдержанного оптимизма».

Моя оптимистическая половина ощущала то же. Но ее параноидный близнец также не спешил успокаиваться.

Возвращаясь к сценарному подходу

Для руководителя недостаточно самому научиться мыслить в альтернативном ключе. Необходимо встроить его в корпоративную культуру. Довольно просто на словах, но постоянно думать таким образом очень трудно. Вот как я столкнул с места этот камень.

Каждый раз, когда кто-то предлагает новый план, так легко спросить: «А каковы иные пути?» Если в ответ вы слышите: «Извините, но это выглядит настолько очевидным путем вперед, что мне даже в голову не пришло вспомнить про альтернативы», вы могли бы укрепить альтернативный подход как часть культуры, проводя время вместе за обсуждением каких-то других сценариев. И даже если у человека не окажется запаса вариантов на этот раз, я уверен, что он подготовит их в следующий. И потом этот человек сам спросит об альтернативах кого-то из своих подчиненных, предлагающих ему свой план.

То, что зарождалось как принципы лидерства, превращается в неотделимую часть вашей культуры и стратегического мышления. Если я когда-нибудь услышу, что кто-то отвечает на вопрос о правилах нашей культуры и говорит: «Ну мы обычно рассуждаем в параметрах альтернатив», я буду совершенно счастлив.

Глава 12. Можно ли спасти этот брак? Январь – апрель 2013 г.

Ваша победа или поражение во многом зависит от того, какой вы игрок.

– Мы можем поговорить? – спросил генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер, когда позвонил мне поздно вечером 30 января 2013 г. Наша беседа длилась от силы пять минут: могли бы мы пересечься на форуме Mobile World Congress в Барселоне в конце февраля, чтобы обсудить будущее нашего партнерства?

Предложение не застало меня врасплох. Я ждал его звонка.

Стивен Элоп часто обсуждал наше партнерство с Windows Phone со своим бывшим боссом. Такой непосредственный контакт между двумя руководителями был очень выгоден для «Нокии». К концу 2012 г. до Стивена стали доходить слухи, что в «Майкрософте» нарастает недовольство развитием событий. Мы тоже не были довольны. Тем более что все упорнее говорили о том, будто в «Майкрософте» проявляют интерес к созданию собственного бренда смартфонов.

Понимая, что планы «Майкрософта» могут сильно повлиять на положение «Нокии», мы слегка подняли планку для Стива Балмера. Элоп предупредил, что теперь все обсуждения нашего партнерства будут происходить с моим участием.

Такое условие для встреч, поставленное Стивеном, должно было стать сигналом о серьезности положения.

Мы договорились, что в случае переговоров, затрагивающих саму структуру партнерства, я возьму на себя роль главного переговорщика, с тем чтобы все важные сообщения от «Майкрософта» шли только через меня. Как правило, переговоры ведет один генеральный директор с другим. Но когда-то в «Майкрософте» Стивен Элоп отчитывался перед Стивом Балмером. Мы не хотели давать повод для подозрений, будто Стив мог повлиять на Стивена, потому что оба ожидали такую попытку. Это оставалось скрытым от Стива обстоятельством и должно было сработать в нашу пользу.

Попытка сохранить партнерство

Было пока не очень понятно, к чему ведет наше партнерство. Windows Phone явно не сулил нам большого успеха, однако и провальным его называть было рано. Практически партнерство продолжалось два года, но продавать нашу общую продукцию мы начали меньше года назад – слишком короткое время для взвешенного суждения. Нас еще могли ждать и подъемы, и спуски.