Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Балансирование линии, — произнес Том с легкой улыбкой. — Мне знакома эта фраза.

— И в то же самое время парень, который много лет управлял произ­водством на заводе в Оуктоне, уходит из компании.

— Как это?

— Это и есть одна из множества проблем, которые я пытаюсь решить. На прошлой неделе он был в моем офисе и рассказывал о том, что не мо­жет ужиться с Уэйном, постоянно указывающим ему, куда идти и что де­лать. И проблема здесь не просто в войне двух «эго» или битве за место под солнцем. Это вопрос философских разногласий. Мерфи — его зовут Мерфи Магуайер, хотя я не думаю, что ты когда-либо встречался с ним, — пытался рассказать мне о какой-то своей теории.


— Теория ограничений, — негромко сказал Том.

— Точно, именно о ней он и говорил.

— Когда я во время службы в морской пехоте получил задание занять­ся системами поддержки деятельности самолетов, мы применяли все три системы: бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений, или сокращенно — ТОС.

— Да, верно, это она. Но Мерфи говорил о том, что эти системы несо­поставимы.

— Это не так. Бережливое производство и теория ограничений имеют много общего.

— Проблема заключается еще и в том, — добавила Эми, — что Уэйн тоже верит, будто эти системы несовместимы. Он вряд ли даст Мерфи возможность воплощать свои идеи в жизнь.

— У бережливого производства и ТОС есть масса различий. И если Уэйн пытается балансировать линию, нет ничего удивительного в том, что твой парень с производства чувствует, будто его связывают по рукам и ногам.

— Но почему? Объясни, — потребовала Эми.

— Потому что идея сбалансированной линии неработоспособна по своей сути.

— Ты серьезно? Что значит — неработоспособна?

— Ну-у-у, — протянул Том. — Скорее, она может работать. Но только в том случае, если у тебя есть несколько десятков лет на то, чтобы исклю­чить все отклонения в системе.

— Десятилетия? Ты хочешь сказать, что для того, чтобы она заработа­ла, должно пройти много лет?

— Крупной системе требуется много времени для выявления и ис­ключения всех отклонений, а к тому времени, как вы завершите этот процесс, ваша продукция и применяемые технологии уже, скорее всего, устареют. Продолжительность пути в поисках совершенства превышает срок жизни продукта.

— Уэйн Риз — мастер черного пояса в области LSS. С чего бы он стал пропагандировать неработоспособную идею? — недоверчиво покоси­лась на него Эми.

Том пожал плечами и предположил:

— Может быть, потому, что он верит в то, чему его научили.

Эми положила руку ему на плечо.

— Том, милый, ну почему ты так в этом уверен?

— У твоих детей есть набор для игры в покер на костях? Пачиси[32]? Лю­бая другая настольная игра? — вместо ответа спросил он.

— Да, а зачем это тебе?

— Если ты дашь мне игральные кубики и еще парочку вещей, я смо­гу показать тебе, что происходит со сбалансированной линией и поче­му она не работает. Это простая игра — скорее даже модель, — которой меня научили в морской пехоте. Мы играли в нее множество раз.

— Хорошо. Покажи ее мне, — поторопила его Эми.

— Было бы здорово, если бы в нее сыграло несколько человек, а не только мы с тобой. Приглашай своих родителей и детей — игра пойдет быстрее. Она довольно забавна и наверняка им понравится.

— В любом случае у меня есть чем их заинтересовать. — Эми хитро прищурилась и заглянула в гостиную.

— Эй, дети! Мама, папа! Хотите получить пиццу на ужин?

Идея была встречена с большим энтузиазмом.

— Отлично. Значит, я заказываю пиццу, но в ожидании доставки мы все сыграем в небольшую игру.

— Что за игра? — полюбопытствовала Мишель.

— Я научился ей в морской пехоте, — сказал Том. — Это игра в кости.

— Морская пехота... Кости... О чем я думала, когда соглашалась... — притворно вздохнула Эми.

— Могу тебя успокоить. Это не игра на деньги, — парировал Том. — Кроме костей мне понадобится кое-что еще.

Эми принесла все, о чем попросил Том, —десяток игральных кубиков от разных настольных игр, банку с монетками и лист бумаги для записи результатов.

Шесть игроков уселись за столом в столовой. Том сел во главе стола. По правую руку от него устроились Бен и Мишель. Эми села напротив Тома. Справа от нее разместились Гарри и Зельда. Том объяснил пра­вила.

— Идея игры заключается в том, чтобы передавать монеты по кругу — от одного игрока к другому. Мы будем играть двумя способами. Сначала у каждого из нас будет по одному кубику, и мы все будем бросать их одно­временно. В зависимости от того, какой номер от одного до шести выпа­дает у каждого игрока, он передает соответствующее количество монет человеку, сидящему справа от него. Вопросы?


— Да, — сказал Гарри, поднимая руку. — Где мы находимся? Я бывал здесь раньше?

Зельда и Эми привычно объяснили ему, где он находится, а затем Том продолжил:

— Мы начнем вот с чего: у каждого игрока будет по четыре монетки. Я буду банкиром, распределяющим монетки из банка. Каждый раз, когда я бросаю кубик, я отдаю Бену соответствующее количество монет. Когда Бен бросает кубик, он передает соответствующее количество монет Ми­шель — и дальше все идет по очереди до бабушки Зельды.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература