Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— То есть, говоря производственным языком, — вмешалась Эми, —ты представляешь собой склад сырья, из которого материалы поступают в систему.

— Точно, — кивнул Том. — Мы должны относиться к этому процессу как к командной игре. Мы — члены одной команды. Либо мы все выигра­ем, либо — опять же вместе — проиграем. В этой игре не оцениваются личные достижения. Для того чтобы выиграть, мы все как команда долж­ны передать соответствующее количество монет от одного игрока к дру­гому, так чтобы все они оказались у бабушки Зельды.

— И монетки у бабушки будут олицетворять готовую продукцию, — подвела итог Эми.

— Как вы думаете, сколько монеток мы вшестером сможем передать бабушке за один раунд? — спросил Том.

— Некое среднее значение, — предположил Бен.

Том улыбнулся.

— Точно! Среднее значение. А чему оно равно?

— Трем, — подключилась к обсуждению Зельда.

— Не совсем так, — откликнулся Том, — потому что, если вы сложите номера от одного до шести, то в сумме получится двадцать один. Если мы разделим это число на шесть, то получим...

— Среднее значение, равное трем с половиной,— продолжил Бен.

— Точно! Но у нас нет половинок монет, верно?

— Ты прав, — сказала Эми, — однако со временем стоит ожидать, что система будет в состоянии передавать и три, и четыре монеты за один раунд.

— Это то, чего ты ожидаешь? — спросил Том. — Ты готова поставить на этот результат свою карьеру?

— Чувствую в твоих словах подвох, — подозрительно сказала Эми. — Но все равно, думаю, что я права.

— Каждый раунд состоит из двадцати бросков — тем самым мы мо­делируем месяц с пятидневной рабочей неделей. Так сколько же монет в месяц мы ожидаем собрать у бабушки Зельды? — продолжил Том.

— Семьдесят, — подсчитала Эми.

— Да, если умножить три с половиной на двадцать, мы получим семь­десят, — кивнул он.—Но давайте не будем так сильно напрягаться. Пред­положим для начала, что наша цель равна шестидесяти пяти.

— Нет, я думаю, что если мы все напряжемся и объединим усилия, то сможем достичь семидесяти, — пошутила Эми. — Для удачи нам нужно каждый раз дуть на кубик перед броском.

— О'кей! Леди — наш начальник! Цель равна семидесяти, — восклик­нул Том. — Теперь помните, что мы моделируем сбалансированную про­изводственную систему. У каждого из нас есть один кубик. Иными слова­ми, каждый из нас обладает одинаковым объемом мощностей. По сути, наша модель создана в точном соответствии с принципами бережливого производства. Итак, поехали.

— Да! Давайте начнем, — нетерпеливо откликнулась Эми.

— И последнее. Каждый, за исключением меня, начинает с четырех монет. Я являюсь поставщиком монет, поэтому у меня их больше всего. Мы все одновременно бросаем кубики, и вы можете передать следующе­му игроку лишь то число монет, которое равно значению, выпавшему на вашем кубике. Вы можете передавать монеты только если они у вас есть. То есть, если Бен бросает кубик и выпадает цифра «три», он может пере­дать Мишель три монеты (если они у него есть). Давайте предположим, что в какой-то момент у него осталось лишь две монеты, а на кубике вы­падает четверка. В этом случае он может передать лишь две монеты, так как больше у него ничего нет. То же самое правило применяется в отно­шении остальных игроков. Все готовы? Бросаем кубики...

Кубики начали со стуком падать на стол.

У Тома выпало четыре, у Бена — два, у Мишель — три, у Эми — два, у Гарри — четыре, а у Зельды — два. Том взял четыре монетки из банки и передал их Бену; Бен отдал две и остался с шестью (четырьмя, получен­ными от Тома и двумя, оставшимися от первоначального запаса). И даль­ше все пошло в установленном правилами игры порядке.

По итогам первого круга они смогли довести до финиша всего две мо­нетки. Зельда выбросила двойку, поэтому смогла вывести из игры всего две монеты из четырех. Но по итогам второго круга она выбросила уже четверку и получила в свое распоряжение как раз шесть монет, потому

что в прошлом круге получила от Гарри (которому помогала играть Эми) целых четыре монеты.

— Вперед! Все выбрасываем шестерки! — азартно закричала Эми.

Участники игры незаметно для себя начали обмениваться шутками.

Вскоре они уже радостно свистели, когда выпадали шестерки, и стонали, если набранные очки пропадали даром из-за того, что у игрока оказыва­лось меньше монет, чем он мог передать следующему участнику игры.

— Отлично! Шестерка! — закричала Эми в самом начале третьей игро­вой недели.

— Поехали! — воскликнул вслед за ней Гарри.

— Ах, черт, у меня только две монеты. — Эми с сожалением передала дальше свои последние запасы.

Том подсчитал результаты на листе бумаги. Первую неделю они завер­шили, выведя из игры пятнадцать монет. Результат второй недели соста­вил шестнадцать, а третья и четвертая недели дали всего по двенадцать монет. Итог по месяцу составил пятьдесят пять монет.

— Не совсем похоже на семьдесят монет, которые ты указала в каче­стве цели на этот месяц, — прокомментировал Том. — Мы даже не смог­ли достичь более простой цели — шестидесяти пяти.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература