Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Но средний результат мог бы улучшиться, если бы мы сыграли еще несколько раз? — спросила Эми.

— Во время моей службы мы играли в эту игру множество раз, — от­ветил Том, — и позволь заверить тебя, что результат в пятьдесят пять монет для сбалансированной системы весьма неплох. Чаще всего мы по­лучали в результате около сорока монет. Кажется, однажды нам удалось получить шестьдесят, но мы никогда не могли достичь заранее наме­ченной цели. Кстати, ты заметила, что произошло со складскими запа­сами?

— Незавершенное производство? Деньги на столе? Да, я заметила, что количество монеток выросло, — сокрушенно кивнула Эми.

Действительно, в какой-то момент игры на столе перед Беном оказа­лось целых восемнадцать монет. Кроме того, в конце игрового месяца перед несколькими игроками выстроились столбики из десятков монет.

— Мы начали с двадцати монет на столе, — сказал Том, — и закончили месяц с сорока шестью — практически удвоив их количество.

— Хорошо, но эта игра и модель бережливого производства, предпо­лагающая постоянное движение запасов от одного этапа работы к друго­му, — все-таки разные вещи, — возразила Эми.

— Ты права. Но, с другой стороны, это настолько же сбалансирован­ная система, и ты сама видишь, в какое состояние она приходит в ситуа­циях, когда на нее влияет изменчивость в комбинации с зависимостью.

— Зависимостью? Что это значит? — удивилась Зельда.

— Одно событие зависит от того, произойдет ли другое, — объяснила Эми. — Для того чтобы дети получили возможность посмотреть телеви­зор, они сначала должны разобраться со своими уроками.

— Более того, здесь можно увидеть взаимозависимость, — неожидан­но включился в разговор Гарри.—Два или более условия зависят друг от друга.

— Да, ты прав, папа! — радостно воскликнула Эми.

— А теперь напомни мне, где мы находимся?

Дочь сразу сникла, похлопала его по плечу и сказала:

— Знаешь, пап, иногда твои мозги работают идеально.

— Но иногда они уже ни на что не годны, — пробормотал Гарри.

— Что поделаешь, так влияет на тебя болезнь, — грустно улыбнулась мужу Зельда.

— Давайте сыграем еще раз, — предложил Том. — Но в этот раз пред­лагаю представить, что наша система является несбалансированной. Мы лишим ее баланса, добавив одно ограничение.

— Не понимаю, для чего вам это делать? — удивилась Мишель.

— Ну, сегодня же субботний вечер! Так почему бы нам не сделать что- нибудь дикое и зажигательное? — прищурился Том. — Итак, мы разба­лансируем процесс следующим образом — каждый из вас будет бросать свой кубик по два раза. Единственным человеком, не имеющим такого права, будет ваша мама. Она и будет играть роль ограничения в этой игре, обладая лишь половиной производственной мощности обычного игрока.

Эми насупилась, а Том продолжил свои объяснения:

— Это означает, что она может пропустить минимум одну монету, а максимум — шесть. Однако все остальные игроки—в том числе и я как поставщик монеток — могут передавать от одной до двенадцати монет. Что, по-вашему, произойдет при таких правилах? Мы сможем пропустить через систему больше или меньше монет, чем в прошлый раз? Сможем ли сделать в этот раз больше, чем наш прежний план — шестьдесят пять монет? Например, семьдесят?

— Меньше, — сказала Зельда. — Потому что Эми будет всех ограни­чивать.


— Я думаю, что результат будет примерно таким же, как и в первом раунде, — высказал свое предположение Бен.

— Хорошо, давайте посмотрим. — Том, закончил раздавать монетки и кубики. — Итак, теперь каждый из нас может начать с четырех моне­ток, как и в прошлый раз. Все готовы?

Кости снова застучали по столу, а монеты начали перемещаться от одного игрока к другому. В ходе первой игровой недели они смогли пе­реместить за финишную черту двадцать монет. Вторая неделя принес­ла всего тринадцать монет, в основном вследствие ограниченности Эми в действиях. Она никак не могла выбросить больше трех очков. Однако за третью неделю несбалансированная линия смогла пропустить через себя девятнадцать монет, а за четвертую — рекордную двадцать одну монету. В итоге система показала результат в восемьдесят три монеты — иными словами, она легко переиграла сбалансированную линию.

Как и ожидалось, в какой-то момент большинство монет скопилось на столе перед Эми. К концу четвертой недели перед ней было уже сорок две монеты, ожидавшие своей очереди. Но стоило только этим монетам пройти через ограничение, как они начинали быстро двигаться к фи­нишной линии.

— Ух ты! Это совсем не похоже на то, чего я ожидала, — изумилась Эми. — Я думала, что мы в лучшем случае сможем показать результат, аналогичный итогу работы сбалансированной линии — потому что я могла бросать кубик всего один раз, как и раньше.

Том улыбнулся.

— Правильно. Но ты всегда была занята какой-то работой. Запасы бы­стро поступали к тебе, а после этого так же быстро двигались к финиш­ной черте.

— Да, однако мы задействовали в два раза больше мощностей, и в ре­альном мире это обошлось бы нам куда дороже, чем стоимость дополни­тельного кубика, — рассуждала Эми. — вы только посмотрите на неза­вершенное производство!

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература