Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

Следующая стадия развития – осознание необходимости не просто функции, а полнофункциональной системы обучения, способной решать весь спектр задач и функций, которые мы обсуждали ранее. Тогда создают отдельное подразделение, отдел обучения персонала, в составе HR-дирекции, или автономный.

Наконец, – высшая на сегодняшний день стадия развития: автономный учебный центр или корпоративный университет. Их принципиальное отличие от предыдущего варианта в том, что под них регистрируется отдельное юридическое лицо, например, ЧОУ (частное образовательное учреждение). Они лицензируются, сертифицируют свои программы, и получают возможность выдавать свидетельства об обучении государственного образца.

Такие собственные университеты сейчас есть практически во всех крупных корпорациях, таких, как Сбербанк, РАО РЖД и другие.

Какие же факторы определяют модель обучения, то есть, сочетание видов обучения, частоту и периодичность, контингенты обучаемых?

Это:

Стадия развития компании

Отрасль бизнеса, бизнес-модель

Кадровая политика

Стратегия развития компании

Начнём со стадии развития компании, поскольку от неё зависят остальные факторы

Существует несколько концепций стадий развития, или жизненного цикла компании. Мы возьмём за основу самую популярную. Это теория широко известного учёного и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Это имя я рекомендую запомнить, оно нам ещё пригодится!

Организационная наука считает, что компании подобно живым организмам проходят определённый цикл развития от рождения до старости и смерти.

На каждой стадии этого цикла у компании свои проблемы. Если их удается преодолеть, компании переходят на следующую стадию. Если нет, то гибнет.

Посмотрим, как выглядят корпоративное обучение на каждой из этих стадий.

Самая ранняя стадия – это младенчество, стартап. Компании маленькие, бизнес только стартует, денег пока нет, и ни о каком обучении речи не идет. У них обычно и эйчаров-то нету. Найм новых сотрудников, если он есть, выполняет секретарша директора.

Если компании удается избежать смерти во младенчестве, она переходит на следующую стадию, которую Адизес называет стадией «Давай-давай». Это означает, что бизнес удался, у компании появились деньги. Компания стремительно расширяется, притом, что в ней полностью отсутствует система управления. Нет особой структуры, не прописан функционал сотрудников, все делают все.

По общему мнению, в компании царит полный бардак. Поскольку нет порядка, система обучения сотрудников, естественно, отсутствует. Это не значит, что его нет вообще. Время от времени начальству приходит в голову, что надо кого-то чему-то научить. Всеобщий хаос объясняют неумением правильно использовать время, отсюда – массовые запросы на тренинги по тайм менеджмента.

В компаниях на этой стадии не бывает методистов по обучению персонала. Эту работу выполняет местный HR, как правило, в единственном лице. Обучение не систематическое, выполняется внешними приглашенными тренерами.

Напомню, что компании на этой стадии стремительно растут. Значит, приходит много новых людей. Многие тут же уходят, в ужасе от открывшаяся им картины полного хаоса. Другие остаются, при том, что их начальники не могут сказать, прошёл ли работник испытание. И тогда умный и опытный эйчар ставит вопрос о создании процедур адаптации. С этого и начинается система обучения сотрудников.

Стадия «Давай-давай» достигает кульминации, когда её владельцы перестают понимать, зарабатывают они, или разоряются. Как сказал один такой основатель, «Я не понимаю, как работает моя собственная компания».

Если хаос в управлении не приводят к краху, руководство осознает необходимость перехода к системному управлению. Тогда компания оказывается на следующей стадии – юности.

Появляются бизнес-процессы, правила и процедуры, должностные инструкции. Именно здесь руководство компании приходит к выводу о целесообразности обучения работников. Как минимум, тем самым правилам и процедурам, и очень часто – внедряемым информационным системам. Так происходило в известном вам кейсе обучающего проекта для банка.

Система обучения остается на плечах местного HR, который уже не справляется со шквалом задач. Вот здесь в компании впервые появляется отдельная функция обучения и развития персонала. Нередко – в лице собственного бизнес-тренера.

Это характерно для компаний, занимающихся массовым обслуживанием и поэтому имеющих большой франт-офис. Менеджеры по продажам, работники call-центров. Среди них зачастую наблюдается повышенная текучесть, и возникает отдельная функция отслеживания их работы, обучения корпоративным стандартом и процедурам обслуживания.

В компаниях на стадии юности тяжела и неказиста жизнь простого методиста. С одной стороны, его уважают, и его роль не вызывает сомнений. С другой стороны, работы вал, потому что все приходится создавать с нуля. При этом приходится изучать пока незнакомый бизнес и его устройство; понимать, кого, зачем, чему и как учить… Особенно увлекательное занятие – обосновывать перед начальством смету на обучение.