Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

При подготовке обучения мы составляли планы-графики. А в процессе обучения методист должен их контролировать. Но по закону Мерфи постоянно случаются разные неприятности. Неожиданно возник аврал на работе, и учиться людям просто некогда. Заболел преподаватель. Сломалось что-то в учебном классе. Этажом выше затеяли ремонт, и заниматься приходится под звук перфоратора. Решать все эти проблемы приходится методисту.

Обязанность методиста – контролировать исполнение бюджета и своевременность оплаты услуг сторонних поставщиков. Например, аренды оборудования и помещений, привлечённых внешних преподавателей. Методист должен вовремя подавать заявки в бухгалтерию и следить за их исполнением.

При проведении обучения часто затеваются различные попутные мероприятия. Представьте себе, что вы работаете в региональной распределенной компании, и вам поручено представителей филиалов. Некоторые большие компании практикуют такие сборы минимум раз в год. Это значит, помимо обычных задач вам придется организовать встречу и расселения участников, и как правило заключительный банкет и культурную программу.

Наконец, время от времени приходится отчитываться перед руководством о проведённом обучении и его результатах. То есть, СКО ко всему прочему должен уметь составлять правильные отчёты с анализом и предложениями.

Оценка результатов обучения

Вернемся к началу этой части. Если компания взялась за обучение работников всерьез, после завершения нашего учебного процесса надо оценить его результаты, подвести итоги, которые мы учтем в дальнейшей работе. На основе этого опыта мы будем развивать и совершенствовать нашу систему корпоративного образования.

Оценка результатов обучения – это ответы на вопросы:

Достигнуты ли цели и задачи обучения?

Как повлияло обучение на решение деловых задач?

Какие недостатки и просчёты были допущены? Чего следует избегать?

Удовлетворены ли заказчики обучения?

Удовлетворены ли обученные?

Предложения, пожелания, замечания.

Кого и чему надо ещё обучать?

В каких направлениях развивать систему обучения?

1.7

Модели организации корпоративного обучения

Наша следующая тема – модели организации корпоративного обучения. Мы разберём её в 2 этапа:

Рассмотрим модели корпоративного обучения

Узнаем, от каких факторов зависит выбор модели обучения

Что такое модель корпоративного обучения?

Это сочетание видов обучения, которые мы рассмотрели ранее. Вспомним их:

Адаптационное обучение

Начальное производственное обучение

Повышение квалификации и переобучение

Обучение резерва выдвижения

Развивающее обучение

Обучающие проекты

В качестве факультатива я бы добавил ещё профориентацию школьников и студентов. Ей занимаются достаточно редко, но если занимаются, то конечно, руками СКО.

Вспомним также о частоте и периодичности обучения. Оно может проходить:

Не систематически, по потребностям бизнеса

Периодически: регулярное повышение квалификации

Постоянно

Систематически для отдельных контингентов работников

Важную роль играют контингенты работников, которых следует обучать. Напомню, что обучение может быть облигаторным – для всех работников, и факультативным, – для отдельных должностей, групп, контингентов.

Какие же бывают модели корпоративного обучения? Их всего 4:

Руками HR-службы или HR-дженералиста «всё в одном»

Руками выделенного сотрудника

Отдельное подразделение в составе компании: отдел обучения

Выделенное самостоятельное юридическое лицо: учебный центр, корпоративный университет

На первой стадии функция обучения работников в компании отсутствует. Это может быть маленькая компания, в десяток-два человек, где и учить-то некого. Максимум, главбух попросится на курсы за счёт компании.

В таких компаниях весь HR-функционал сваливается на одного человека, которого называют HR-дженералистом, «всё в одном», обычно женщину.

Одной функцией больше – одной меньше… Ей уже не важно.

С ростом компании до нескольких сотен работников руководство осознаёт необходимость обучения как отдельной функции. Ещё не как системы, но факультативно, для отдельных категорий сотрудников. Тогда нанимают отдельного специалиста по обучению, тренера.

Вот характерный пример

Торговая компания имеет в составе колл-центр, пока численностью в несколько человек. С ними вполне справляется начальник отдела.

С ростом бизнеса колл-центр вырастает до 20 операторов, работающих уже в 2 смены. Начальник перестаёт справляться.

Текучесть высокая: платят мало, проходится постоянно учить новичков. Для этого и нанимают тренера, который разрабатывает скрипты, прослушивает разговоры операторов, просматривает чаты. Контролирует качество, проводит регулярные тренинги.

Но остаётся в единственном лице, поскольку обучение по другим направлением не требуется.