Одержимый обувью. От багажника автомобиля до международной империи с выручкой в миллиард $

Консультант, Стив Дрешер, полностью оправдал стоимость своих услуг одним-единственным предложением: «Тогда почему бы не нанять Джона Бэзила?» Мне даже в голову не приходило это сделать! Несмотря на то что я был опытным дельцом, я все еще не научился мыслить глобально. Я рос в постоянном страхе бедности, который прочно засел в моей голове. Мне часто казалось, что скоро меня настигнет неминуемый крах, и я часто носился как угорелый. Мое постоянное беспокойство не давало мне расслабляться и оберегало от опрометчивых решений в отношении компании. Я был начеку, что само по себе хорошо, но это усложнило бы дальнейшее развитие производства, если бы я не окружал себя людьми, которые помогали мне мыслить более масштабно.

Я принял одно из самых лучших решений в жизни, когда нанял Джона Бэзила управляющим оптовой торговлей. Он стал главной движущей силой, благодаря которой наша компания вскоре поднялась на новый уровень своего развития. При этом мы постоянно спорили. Меня сложно было переубедить, я все еще придерживался старого подхода к продажам и не хотел делать крупные заказы. Джон придерживался иного мнения. Он был из тех парней, которые способны за один день либо колоссально расширить бизнес, либо вылететь из него. Мы, словно черепаха и заяц, почти ежедневно выясняли, кто первый достигнет финишной черты: медленный и стабильный либо быстрый и яростный участник.

Я признаю, что мой консервативный подход иногда сказывался на репутации бизнеса – нас не воспринимали всерьез. Джон ездил по Бразилии и Мексике в поисках новых фабрик для дальнейшего сотрудничества. Мы с Рэйчел продолжали заниматься дизайном обуви на производстве Long Island City, а затем отправляли выкройки на заграничные фабрики и импортировали готовую обувь. После того как мы прошли весь процесс заключения договора с новой фабрикой, а затем разместили заказ всего лишь на шестьдесят пар обуви, они просто пришли в ярость. И не без причины. Мы старались изо всех сил убедить их, что в итоге мы станем выдающимся молодежным обувным брендом в США. Но до того как это произошло, мы заказывали небольшие тиражи обуви, что вызывало недовольство, и нам часто приходилось переходить с одного места производства на другое.

Тем не менее шить обувь за границей было выгодно, так как производительность иностранных фабрик во много раз превышала нашу результативность. Вначале я с трудом мог смириться, что из-за промышленного масштаба наша обувь, прежде шитая на заказ, потеряет свою индивидуальность. Когда вы покупали туфли, которые мы шили на своей фабрике, из-за их грубоватой текстуры у вас создавалось ощущение, что это ручная работа, и я считал это классной фишкой. Первая импортная партия обуви показалась мне слишком идеальной и однообразной. Однако я понимал, что для дальнейшего развития компании нам необходимо наладить оптовое производство. Я смирился с этим, а после того как привык к массовому производству обуви, осознал, что именно так она и должна была выглядеть. Кроме того, операции по производству обуви за рубежом были гораздо понятнее. Мы не переживали из-за оплаты отдельных материалов, труда рабочих и страховки, мы просто покупали и продавали обувь. Всё просто.

Но мы с Джоном слишком часто сталкивались лбами. Я решил нанять молодого парня, Марка Янковски, который работал на одного из наших крупнейших заказчиков в Сент-Луисе, компанию Edison Brothers, сейчас ее уже не существует. Я чувствовал в нем родственную душу. Он был одним из немногих моих ровесников, работающих в обувном бизнесе, которые, как и я, излучали неуемную энергию. Я знал, что он отлично подходит для нашей компании.

Проблема заключалась в том, что я должен был найти способ переманить Марка у его работодателя, не разозлив и не потеряв его при этом в качестве нашего клиента. Каким-то образом мне удалось убедить Марка уйти с его работы. Я пообещал, что через пару месяцев позвоню его прежнему руководителю и объясню появление в нашей компании его старого сотрудника своим желанием помочь в ситуации, когда тот испытывал трудности с поиском новой работы. Я не собирался идти на попятную и очень удивился, когда Марк согласился с моим планом.

Он принял мое предложение и уволился. Вскоре после этого мы с Марком и Джоном отправились на разведку в Италию. Мы часто приезжали в Европу и Южную Америку, где я постоянно ходил с опущенными глазами, разглядывая женскую обувь. Мы считали, что для Марка будет безопаснее присоединиться к нам, когда там не будет никого из представителей Edison Brothers, но, должно быть, кто-то все-таки увидел нас вместе и сдал.

После возвращения в Штаты мне позвонил глава Edison Brothers и отменил все заказы. Они приносили примерно треть нашей выручки, но в одно мгновение отказались от дальнейшего сотрудничества. Это был сокрушительный удар для начинающей компании. По сей день я без зазрения совести периодически напоминаю Марку о том, во сколько он нам обошелся.