Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Я искренне изумляюсь, когда мои коллеги утверждают: «В этой организации нетренинговая ситуация». Я более пятнадцати лет работаю в сфере консалтинга, причем в очень разных областях: личное консультирование, образование, бизнес, культура, правосудие, общественные движения, политика. Количество проведенных тренингов просто не поддается подсчету. Были ситуации, когда нам с коллегами приходилось вести «ленты»: 2–3 тренинга в день в течение нескольких недель. Мы работали в разных городах и регионах, с очень разными людьми, но ни разу я не видела «нетренинговой ситуации». Под тренинговой ситуацией я понимаю необходимость поставить правильные «насущные» вопросы и найти оптимальные ответы на них. То есть выделить проблемы, перевести в задачи, а затем найти и воплотить решения.

Для меня тренинг – это модель жизни, «маленькая жизнь», в которой, в отличие от настоящей, мы не рискуем делами, деньгами, имиджем, самой жизнью, но можем «прожить» ответы, проработать риски, создать модель действия для «большой жизни».

И тренинг обязан научить ставить вопросы и находить решения. Я придерживаюсь достаточно простой философии, что вся наша жизнь – это большой тренинг, большая школа, где тренер, совмещающий все функции, – сама жизнь. В моей гипотезе есть еще предположение (взятое у любимого мною Яна Амоса Коменского), что в конце нас ждет серьезный экзамен, и надо к нему хорошо подготовиться.

По классификациям тренингов есть много разработок. Самая простая: разделение бизнес-тренингов на открытые (для людей из разных организаций) и закрытые (корпоративные, которые идут внутри одной организации). Для тренингов, которые веду я и мои ближайшие коллеги, мы сформировали матрицу, охватывающую спектр и уровни запросов, с которыми мы работаем. Тренинги могут быть разного уровня, в зависимости от подготовки участников. А пять направлений (школ) полностью охватывают широкий спектр задач в организации. Большое количество модулей позволяет создать тренинг под индивидуальный запрос и портрет организации.

Матрица для создания тренинговых программ

Корпоративные тренинги чаще всего являются (в хорошем профессиональном варианте) частью программы сопровождения развития бизнеса данной компании. Отдельные тренинги, какими бы хорошими они ни были, менее эффективны, так как навыки и энтузиазм, нарабатываемые в них, «гасятся» инерцией привычной среды и способа действия.

Кроме того, есть опасность, что тренинг поменяет привычные взгляды, отношения между людьми, запустит неконтролируемый процесс изменений (попробуйте поменять функцию какого-либо органа, не подстроив весь организм!).

Если тренинг подобран правильно и меры безопасности соблюдены – положительный эффект обязательно будет.

При подборе тренинга определяется стадия развития (стабильность или необходимость изменений) и выбирается, соответственно, поддерживающий или инновационный характер тренинга.

Также рассматриваются уровни задач организации и целей тренинга. Выделяются: индивидуальный, системный и стратегический уровни.

Затем необходимо понять состав участников, их уровень и степень развития навыков, и тогда уже подобрать темы и содержание тренингов. Этот подход обеспечивает направленность, системность, последовательность, помогает избежать лишних хаотических движений, обучения «кого-нибудь чему-нибудь».

Дальше тренер и руководство получают в свое распоряжение необъятное поле для творчества и согласований, откуда и рождается индивидуальная программа развития, делающая компанию сильной, конкурентоспособной, уникальной – ура! (при условии… читайте все внимательно с начала).

По каждому из пунктов, кратко обозначенных мною здесь, можно создать целое руководство для консультанта и заказчика. Надеюсь, у меня скоро дойдут для этого руки.

Ну и добавление, вызванное появившейся сейчас дискуссией о так называемых тренингах четвертого поколения. А то вдруг Вам предложат что-нибудь такое загадочное, аж четвертого поколения. В полемических баталиях спорят о том, что тренинги должны нести смысловую, мировоззренческую нагрузку (это четвертого), а не тренировать навыки, стандарты или карьерные притязания (это предыдущие). Ссылаются на зарубежный опыт, где уже прошла «болезнь» тренингов первых трех поколений и все выходят на четвертое.

Я, в общем и целом, согласна с таким подходом. Действительно, когда заказывают только формирование навыков у сотрудников, как дрессировку животных, или формирование стандартов и поведения под них, или просят дать возможность самоопределяться и развиваться в неизвестном направлении, я как тренер, консультант понимаю ограниченность запроса. Но и без навыков, и без стандартов работы, и без самоопределения невозможно перейти к четвертому поколению развития.