Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Мы уже договорились с Вами, что процесс изменений – неизбежный процесс, обеспечивающий не только развитие, но и сохранение и выживание всего живого, в том числе и живой организации. С мертвыми организациями мы не работаем и Вам не советуем. Также мы уже приняли за аксиому (и Вам советуем), что любые изменения подчинены определенным закономерностям. Умение учитывать и использовать эти закономерности себе во благо делает процесс изменений управляемым и эффективным. Каждый новый виток серьезных изменений необходимо своевременно прогнозировать и планировать. Тогда только будет развитие «по Высоцкому» – «вперед и вверх».

И, прошу Вас обратить самое серьезное внимание, всегда начало нового цикла предполагает некоторый «спуск» – вложения в подготовку этого этапа развития. Важно освоить навык расчета времени на этот отрезок изменений, а также качества и количества «инвестиций» в развитие. Такой «спуск» обеспечивает возможность скачкообразного перехода на новый качественный уровень. Это похоже на то, как перед прыжком нам необходимо отступить назад для разбега и толчка.

Если мы не учитываем и не используем эти закономерности или неправильно рассчитываем (или не имеем возможности рассчитать что-либо из-за резких изменений в среде, от нас не зависящих) время или энергию, то процесс изменений все равно происходит, но из управляемого становится кризисным (рис. 16).

Рис. 16. Кривая изменений кризисная

1 – исходное положение – все хорошо; 2 – порог устойчивости, после которого ухудшения нарастают стремительно; 3 – реакция (зона) «тревоги»; 4 – нижний порог «спуска», после него события неуправляемы; 5 – порог (лимит) времени, после которого события также неуправляемы; 6 – «падение» на предыдущий уровень, или «срыв в пропасть», если не приложили достаточно усилий или не успели; 7 – новый уровень, если успешно преодолеть кризис

Кризисная ситуация отличается от управляемой тем, что «спуск» начинается незаметно, пока человек или организация не попадут в зону так называемой «реакции тревоги». Понимание, в каком месте изменений, в каких условиях мы находимся, позволяет рассчитать время и количество усилий, необходимых для выхода из кризиса и перевода ситуации в управляемую, также дающую качественный скачок. Не стоит забывать, что «кризис» переводится с греческого как «развитие».

Если время будет упущено или количество приложенных усилий недостаточно, то мы с неизбежностью начинаем уже неостановимый спуск, который остановится только тогда, когда мы окажемся на стабильном, но предыдущем уровне развития (на уровень ниже нынешнего!). Здесь «наши горы» уже не помогают, включается закон «лавины», и мы просто «скатываемся». Теперь потребуется двойное количество усилий, чтобы еще раз «взять высоту». Не думаю, что это то, к чему Вы стремитесь и что Вас порадует. Поэтому кладите первые карты в карман, и продолжаем изучение маршрута.

Масштабные организационные изменения очень похожи на движение по незнакомой местности. Опытный Вы путешественник или новичок – Вам всегда нужна карта с проложенными маршрутами и «зонами риска». Организации, двигающиеся в процессе изменений, часто похожи на детей, уставших от прогулки и задающих вопрос: «А долго нам еще идти?» (для тех, кто кроме работы еще иногда что-то видит, хороший образ – ослик из «Шрека-2»: «Уже приехали? Уже приехали?» – «Не-е-ет!!»). Знание маршрута и его особенностей помогает не отклониться от намеченного курса и оценить протяженность пути, пройденного как самими руководителями – зачинщиками преобразований, так и теми, кто идет за ними.

Многие сильные, увлеченные, знающие дело руководители не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих развитие. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее система толкает тебя назад. Это и есть сопротивление изменениям – тот самый призрак, который живет всегда рядом с дорогой изменений и, в зависимости от того, изучили ли Вы его повадки и смогли ли его приручить или просто не верите в него, либо становится Вашим союзником, либо организует «охоту» на Вас.

Фундаментальной ошибкой большинства идеологов изменений является то, что они, сосредоточившись на собственной идее, целях, которые они собираются достичь, совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и пресловутый «человеческий фактор» – люди с их поведением и эмоциями. Мой консультационный опыт говорит о том, что руководителю очень трудно даже допустить, что кто-то не поддержит его замечательные идеи. А уж в то, что люди будут сопротивляться, срывать любые начинания, они не хотят верить ни за что.