Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Но существуют законы, причем уже исследованные и описанные. А мы до сих пор думаем, что это тайны и загадки природы и неопознанные летающие объекты. Как Вам, например, такой постулат, выведенный Джини Даниэль Дак, одной из ведущих экспертов The Boston Consulting Group (BCG) по организационным преобразованиям: «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным». Еще раз проверьте на слух: «не меньше, чем производственным».

Мы и наши клиенты, прошедшие путь организационных преобразований, можем подписаться под каждым вышесказанным словом. Единственное, что можно утверждать наверняка, – организация не может эффективно изменяться до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников. И одними словами, приказами или призывами тут вряд ли обойдешься.

Мне кажется (хотя похожую метафору я встречала уже у нескольких авторов), что руководители, призывающие свои организации к переменам, сильно смахивают на садовников или агрономов, которые стоят над ростками и семенами и уговаривают их расти. Но где Вы видели таких, как бы это опять поинтеллигентней выразиться, неразумных садовников? Ах да, я забыла – в России, особенно в советские времена, таких было всегда предостаточно. Нам есть с кого брать пример. Вот, например:

Иностранец в колхозе расспрашивает агронома:

– А помидоры у Вас растут?

– Нет.

– Ну, надо же, какой неблагоприятный климат! А хотя бы огурцы?

– Тоже нет.

– Боже мой! Что за сложные природные условия! Может быть, Вам их как-то по-другому сажать?

– Сажать? Ну, если сажать, тогда, конечно, будут расти.

Но вменяемый, профессиональный садовник, агроном, земледелец прежде всего должен знать, какой потенциал роста у семян и какие факторы могут способствовать, а какие препятствовать их росту. Уговоры «работать настойчивее», как и угрозы «всех уволить и лишить зарплаты», помогают мало.

Я ни коей мере не стану утверждать, что управление изменениями сводится только к работе с человеческими отношениями. Работы в изменениях, как говорят на деловом сленге, «до фига и больше». Но именно этот фактор является тем фундаментом, на котором будет держаться все здание организационных преобразований.

Джини Дак выделяет три ключевых фактора успешных изменений:

1. Стратегия. Она должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Надежная система управления. В период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Пристальное внимание и компетентность в вопросах эмоционального и поведенческого плана.

И если в первых двух направлениях руководители могут быть достаточно компетентными или, по крайней мере, знают, где взять информацию и экспертов, то в вопросах эмоциональной компетентности большинство выбирает тактику игнорирования. Особенно это проявляется у руководителей высшего звена, моментально теряющих самообладание, терпение, выдержку, лишь только речь заходит о «призраке» эмоционального сопротивления изменениям. Они сами начинают сопротивляться такой информации руками и ногами.

Причем, что интересно, сопротивляются они не только сознательно, но и как-то очень подсознательно. Чего только ни делают мои клиенты, чтобы не услышать, не узнать обо всякой «нечисти» преобразований! Они, как Винни-Пух, «вдруг вспоминают об одном очень важном деле», у них появляются срочные (совершенно неожиданные!) звонки и дела. Мы по нескольку раз не можем встретиться, возникают (опять же, совершенно неожиданные!) командировки, помехи. Наши встречи прерывают какие-то уж совсем сверхъестественные обстоятельства. Мои письма и статьи по этой теме волшебным образом теряются в компьютере. Если они находятся, то читать становится «ну, совершенно некогда!». Если я им дарю или выдаю почитать книги по этой теме, то…

Думаю, Вы уже поняли. Причем я же говорю, рационального объяснения этому нет. Конечно, я уже привыкла и знаю, что это может происходить, но все равно каждый раз изумляюсь. Это же надо, как тонко «играет» психика – не придерешься! У них ведь правда «объективные обстоятельства».

А когда мне все-таки удается «отловить» и «прижать к стенке», вот тут начинается самое веселое. Меня вдруг перестают понимать, да что там понимать – слышать! Человек, с которым мы недавно очень славно общались и великолепно понимали друг друга, вдруг становится глуховат и глуповат (простите, это не оценка, а констатация качества восприятия). Вся информация искажается, теряется, плохо понимается. Договариваемся буквально по слогам, чтобы не было разночтений.