Основы менеджмента

Исследование показало, что системы оценки эффективности труда работников имеют больше 90 % компаний, но их успех зависит от ряда факторов. Во-первых, чаще всего работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен делать это максимально точно, не основываясь на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь донести эту оценку до людей, что может быть довольно трудной задачей, если их работа неэффективна, а начальник не прошел специального тренинга по методам общения. Из-за этих потенциальных проблем менеджеры отказываются использовать формальные системы оценки эффективности.

Интересные выводы были сделаны благодаря исследованиям оценки эффективности труда на базе General Electric. Оказалось, например, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостаточно хорошей работе, поскольку обычно она вызывает защитную реакцию. Подчиненный больше озабочен самозащитой, а не сутью проблемы и методами ее решения. Как писала группа авторов, «чтобы оценка была полезной, индивидуум должен быть открытым для общения и хотеть обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого менеджеру надо создать спокойный климат, в котором подчиненные могут открыто обсуждать проблемы эффективности труда.

Менеджер должен четко понимать разницу между критикой и обратной связью по результатам труда. Критика – как правило, одностороннее общение, а эффективная обратная связь должна иметь форму двусторонней конструктивной дискуссии.

Следующий вывод из исследований в General Electric: предоставлять людям информацию об их эффективности один-два раза в год недостаточно. Формальных мероприятий данного рода действительно надо планировать одно-два на год, но оценку следует проводить всегда, когда это необходимо, возможно, даже ежедневно. Если подчиненный работает над новым краткосрочным проектом, его работу нужно оценивать два-три раза в месяц, а если человек не уверен в своих способностях, следует обсуждать его успехи практически ежедневно, вырабатывая уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками можно беседовать по мере необходимости.

Третий вывод исследования в General Electric заключался в том, что не следует одновременно обсуждать результаты оценки эффективности и вопросы зарплаты. Сильные и слабые стороны подчиненного лучше обсудить с ним наедине, а не во время обсуждения планов администрации в отношении изменения зарплаты персонала.

Дуглас Мак-Грегор настоятельно рекомендует пользоваться при оценке эффективности труда подходом, ориентированным на результаты. Он утверждает, что традиционный подход неэффективен, поскольку сфокусирован на личных характеристиках работника: инициативе, умении работать в команде, надежности и т. д., что приводит к пристрастной оценке. Кроме того, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения с коллегами, это несет в себе очень мало информации о том, что он делает не так и как исправить ситуацию. По мнению Мак-Грегора, менеджеру и подчиненному надо вместе выработать цели, которые будут использованы как критерий при будущей оценке. Если конкретные цели установить невозможно, менеджеру следует четко описать подчиненному его желательное поведение, а не желаемые личные характеристики или нечеткие рабочие цели (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Расплывчатые и четкие формулировки целей в отношении рабочего поведения

Источник. Craig Schneier, «Content Validity: The Necessity of a Behavital Job Description», Personnel Administrstor, Febr. 1976.

И наконец, оценивая работу подчиненных, менеджеру следует стараться быть максимально объективным.

Исследования показали, что одни менеджеры, в основном, дают всем подчиненным высокие оценки, а другие – низкие, что серьезно снижает точность и полезность оценки эффективности труда работников.

Повышение квалификации руководящих кадров

Повышение квалификации заключается в развитии навыков, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или заданий в будущем. На практике часто используются систематические программы подготовки менеджеров к повышениям. Как и в случае с тренингами, для успеха этой деятельности нужны тщательный анализ и планирование.

Прежде всего организация путем оценки эффективности труда оценивает способности своих менеджеров. Затем путем анализа работы руководство определяет, какие способности и навыки нужны для успешного выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из менеджеров является наилучшим кандидатом на ту или иную должность, а кто нуждается в тренинге и развитии. После этого составляется график развития конкретных сотрудников, которых планируется повысить и перевести на другие должности.

Развитие и мотивация