Основы менеджмента

Конечно, повышение квалификации руководящих кадров, прежде всего, нацелено на то, чтобы менеджеры овладели навыками, необходимыми для реализации целей организации, но это делается также и для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня менеджеров: в достижениях, успехе и росте. К сожалению, не все организации предоставляют возможности для удовлетворения этих потребностей путем расширения ответственности и повышения менеджеров. Исследования показали, что выпускники школ бизнес-администрирования отмечают серьезное расхождение между их личными ожиданиями в отношении роста и развития и реально предоставленными им возможностями. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, он обычно увольняется, а всем понятно, насколько нежелательна высокая текучесть управленческих кадров для любой организации, ведь замена такого работника нередко обходится очень дорого.

Методы повышения квалификации управленческих кадров

Квалификация управленческих кадров повышается путем лекций, дискуссий в небольших группах, изучения случаев из практики, чтения, деловых и ролевых игр. Некоторые организации ежегодно проводят специальные курсы и семинары. Другой распространенный метод – ротация рабочих мест. Перемещая менеджера низового звена в разные отделы на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его с разными сторонами бизнеса. Менеджер познает проблемы разных отделов, постигает важность координации, знакомится с неформальными группами и т. д. Все это необходимо для успешной работы и на высшем, и на низовом уровнях управления.

Японские организации используют ротацию намного чаще, чем американские. Профессор У. Учи, автор бестселлера «Теория Z», утверждает:

В Японии практически в каждом отделе есть сотрудники, которые знакомы с людьми, проблемами и практическими методиками других подразделений организации. Когда возникает потребность в координации, стороны способны понять друг друга и эффективно сотрудничать. Возможно, еще важнее то, что каждый работник знает, что в ходе своей карьеры он будет перемещаться по разным функциям, офисам и даже городам. Во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни применяется для всех сотрудников. Инженер-электрик, разрабатывающий схемы, может быть направлен на производство; механика ежегодно переводят на новый станок, менеджера – в разные подразделения… Если люди всю жизнь работают в одной сфере специализации, они, как правило, устанавливают свои подцели, связанные с этой областью, а не со всей организацией, и не обладают знанием людей и проблем, позволяющим эффективно помогать другим специалистам своей организации.

Другой важный инструмент – повышение квалификации менеджмента в процессе работы. Некоторые фирмы поручают новым менеджерам такую простую работу, что они разочаровываются. Осознав эту проблему, ряд компаний – AT&T, Procter & Gamble, Ford и т. д. – разработали программы, в рамках которых перспективным менеджерам сразу поручают весьма сложные задания, которые, однако, непременно должны быть им по силам.

Одно исследование установило четкую взаимосвязь между сложностью заданий, порученных менеджеру-новичку, и его дальнейшим карьерным успехом. Те, перед кем с самого начала ставились более трудные задачи, вырабатывали более высокие стандарты и были лучше подготовлены к будущей работе, чем те, кто получали менее сложные задания. Карьерный рост также был более быстрым.

Управление карьерным ростом

С 1970-х годов программы повышения квалификации руководящих кадров стали дополняться программами управления карьерным ростом. Один из авторов описал управление карьерным ростом как формальную программу «перемещения работника вверх по организационной иерархии, помогающую раскрыть его потенциал и применить его способности наилучшим с точки зрения организации образом».