Основы национальной и региональной экономики. Учебное пособие

На суперглобальном, т. е. наивысшем, функционируют сверхсложные объекты, отмечаются гиперциклы очень большой длительности. Инновационный менеджер обязан учитывать новые тенденции в развитии техники: смену её функциональной направленности, создание технических систем с диагностирующими и планирующими подсистемами, т. е. появление совершенно новых качеств техники – способности к саморазвитию и самоорганизации. Необходимо также считаться с возникновением принципиально новых видов человеческой деятельности.

На глобальном уровне управление инновациями базируется на функциональном подходе, который предполагает рассмотрение объекта не с точки зрения его внутреннего строения, субстратной основы, а с точки зрения генезиса объекта (зарождение, рост, зрелость, стагнация, старение, выбытие), в связи с окружающей средой.

Инновационный менеджер должен учитывать кризисные (переломные) моменты развития новшеств. Выделяют восемь таких этапов.

1. Зарождение – появление зародыша новой системы в среде старой. Зарождением является и формирование фирмы-эксплерента в сфере производства новой техники, Под фирмой-эксплерентом понимается фирма, специализирующаяся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка («ласточки»).

2. Рождение – появление новой системы по образу и подобию систем, ее породивших; начало преобразования фирмы-эксплеранта в фирму-патиент – фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая на нем специфические потребности («хитрые лисы»).

3. Утверждение – возникновение сформировавшейся системы, готовой к тому, чтобы положить начало появлению новой системы; начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент – фирма, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции («слоны»).

4. Стабилизация – вступление системы в период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости; выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение – появление первых симптомов того, что система прошла апогей своего развития, впереди старость; образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение – снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы; начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес на базе достижения фирм-виолентов для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиентам).

7. Исход – завершение снижения значимых показателей жизнедеятельности системы; окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобо-собленных фирм-коммутантов.

8. Деструктуризация – остановка всех процессов жизнедеятельности системы, использование ее в другом качестве, либо утилизация; прекращение существования фирмы или ее переспециализация на выпуск другой продукции.

На локальном уровне научно-технической политики, на уровне фирмы, производства, стратегия управления инновациями рассматривается как часть общей стратегии развития предприятия, ибо только на базе инновационной стратегии обеспечивается сегодня поступательное его развитие.

Целью инновационной политики является быстрое внедрение нововведений, насыщение рынка, достижение стабильной величины совокупного дохода предприятия путем правильного распределения усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Стратегическое планирование фирмы требует достоверного выявления (прогнозирования) тенденций развития каждого поколения данного вида техники на всех стадиях его жизненного цикла, знания, когда осваиваемая техника достигает максимума развития, когда на смену придет конкурирующая техника.

Выбор инновационной стратегии на предприятии является наиболее ответственной задачей управления нововведениями. В западной литературе [30] различаются несколько ее разновидностей.

Наступательная стратегия характерна для рыночных лидеров – инноваторов, ей присущ высокий риск и высокая эффективность, но ее проведение требует соответствующей квалификации в осуществлении нововведений, умения видеть новые рыночные перспективы и быстро реализовать их в продуктах. У крупных компаний, по сути, нет альтернативы наступательной стратегии, поскольку рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько фирм, весьма уязвим – его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более прогрессивного продукта или технологии.

Защитная стратегия предполагает существенно невысокий риск, пригодна для компаний, способных завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли в условиях конкуренции. Достигается это посредством низких издержек производства, если существует давление на цены. Защитная стратегия более подходит для тех компаний, которые преуспели в организации маркетинга, но должны сохранять и достаточный научно-технический потенциал.