Основы управления проектами

Закон Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х.

Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости.

Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.

Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно.

Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.

Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.

Построение графика стоимости времени выполнения проекта

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:

Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта. Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта. Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .

Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Определение операций для сокращения времени их выполнения

Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжительность каких операций сокращать и до какой степени?

Общий ответ - критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени.

Сокращение времени выполнения операции называется авралом (crashing).

Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем (crash time).

Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции.

Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции.

На рис. 4.2 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции.

Рис. 4.2. График стоимости времени выполнения операции

Обычное время выполнения операции - 10 единиц и соответствующая стоимость - $ 400. Предельное время выполнения операции - 5 единиц и стоимость - $ 800.

Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика.

Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени.

Предположения, лежащие в основе использования этого графика, следующие:

Отношения стоимости ко времени - линейные. Обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции. Предельное время представляет лимит - наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях. Наклонная линия представляет затраты в единицу времени. Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.

Знание угла наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить.

Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени;

Более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени.

Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению;

Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки.

Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить.

Упрощенный пример

В рис. 4.3 представлены обычное и предельное время и издержки для каждой операции, рассчитанная наклонная и предел сокращения времени, общие прямые издержки и схема проекта продолжительностью в 25 единиц времени.

Операция Наклон Максимально предельное время Прямые издержки Нормальные Срочные Время Стоимость Время Стоимость A 20 1 3 50 2 70 B 40 2 6 80 4 160 C 30 1 10 60 9 90 D 25 4 11 50 7 150 E 30 2 8 100 6 160 F 30 1 5 40 4 70 G 0 0 6 70 6 70 Общие прямые издержки $450