От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для

заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая

панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».17 Лифт поднимался до этажа высшего

руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ

с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем

городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так

прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-

таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного

регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из

заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать

корпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20

КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся

результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например

Wells Fargoпо сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие

демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались

исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов -

сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях

строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что

дисциплина не проходит тест на то, чтобы бытьотличительнойпеременной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере

накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и

их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые

создали прочнуюкультурудисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока-

затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную

власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же

умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в

компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21 Макдональд добился

удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза

выше, чем средняя по рынку.22 Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы

без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной

беспомощностью, начали уходить из компании, по словамBusiness Week,«будучи неспособны что-либо

94

сделать».23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего

показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях

5уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний».

Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное

планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ

рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная

организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная

основательность.»24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в

неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества.

Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт

вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен

швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналуFortune. -Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В

вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»26

Rubbermaidподнялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного