От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

размером акционерного капитала.47 Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений

табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.48 Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире

производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не

того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись

лишние денежки в кармане».49

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою

стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up.

Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на

отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они

переработалиее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про-

дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных

объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета

1964года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же

возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали

продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в

Philip Morris,приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную

«концепцию ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой

концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для

роста и развития. Действительно, выдающиеся компаниискорее умерли бы, объевшись возможностями,чем от истощения из-за их отсутствия.Проблема - не поиск возможностей, авыборвозможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является

вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя

кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.

Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического

планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали.

Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства

и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен

Иверсон писал в книге «Простой разговор»[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве

коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы»

против «них»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, апотом удивляются, почему

никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность…

Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать

работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороныэтой самойиерархии, я могу

только в недоумении покачать головой».50

98

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить

простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с

$3,5млрд и попала в списокFortune 500,имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в

головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора

теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.51 Дешевая фанерная мебель в

фойе, которое само не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном

обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.52

ТРИ КРУГА NUCOR

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых

рабочих. На самом деле, у руководства быломеньше блат.Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.53

Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что

же, готовы платить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из

моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, -

рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из

того, чего мы пытались достичь.»54