От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих

Nucorбыла настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».55 Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди

наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была

снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.56

Nucorпредприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые

обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со-

трудников, а не только менеджеров и директоров.57 Все, за исключением ответственных за безопасность

и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто

из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным

символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия

рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет

определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам

действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.58

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные

средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла

разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-

президентов… [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на

таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.59 В книге «Кризис в Вифлееме» [55] Джон

Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались

даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на

уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный

99

клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого

руководителя определяло его место в очереди в душевую.60

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии

классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и

1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую

очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на

обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности

конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончилакаждыйиз этих 34 лет с прибылью, в то

время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее

совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая

всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по

объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника

превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в

Nucor,бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у

Nucor:плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у

них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один

из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось

защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон

и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин-

тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни

делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были

настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не

фанатически следовать своей «концепции ежа».

ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ

ДЕЛАТЬ

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши

списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще