От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь

на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на

основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас

дисциплины, чтобысделатьто, что вы задумали и, что одинаково важно,перестать делатьто, что не

надо?

101

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую

корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих

дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

? Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток

дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

? Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям

свободу и ответственность в рамках этой системы.

? Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированныхлюдей с

дисциплинированныммышлением,которыезатемдисциплинированно действуют.

? Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже

скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают

люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

? Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные

подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный.

Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь дол-

госрочных результатов.

? Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам

«концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в

пространство трех кругов.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

? Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной

настойчивостью, тембольшеу нее будет возможностей для роста и развития.

? Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не

следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в

пространство трех кругов. У великих компаний бываетмногоуникальных шансов.

? Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не

решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получитьполное

финансирование,а какиене должны получать финансирования вовсе.

? Список того,что надо прекратить делать, -важнее списка того, что нужно сделать.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6

1 Viktor E. Frank!,Man’s Search for Meaning(New York: Touchstone Books, 1984).

2 Hoover’s Online, www.hoovers.com.

3Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

4 Bernard H. Semler,Putting it all Together(Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

5 Bernard H. Semler, “Measuring Operating Performance”, 1.Статья послана Б.Х.Семлером.

6Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

7 “How “Dr.” Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company …”,Forbes, August 1,1975, 26;

“Abbott Shapes Up”,Chemical Week, October 20,1976,20; “Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations”,Business Week, July 23, 1979, 177; “Earnings Per Share for First Nine Months of 1980”, PRNewswire, September 17, 1980; “Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting”,Business Wire, April 13, 1984; “Abbott: Profiting From Products That Cut Costs”,Business Week, June 18, 1984, 56.

8Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

10Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

102

11Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

12 “Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain”,The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1.

13Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

14Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

15Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

16 “Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo Co.”,Fortune, February 27, 1989,42; “A Banker Even Keynes Might Love”,Forbes, July 2,1984,40; “Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain”,The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

17 Gary Hector,Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica(Little Brown Company, 1988), 72.

18 Author experience in the early 1980s.

19 “Asset or Liability”,Barren’s, October 20, 1986, 13, “BankAmerica Reports a Small Profit”,The Wall StreetJournal, January 22, 1988, 4.

20 “Another Bout of Anxiety Over Bank of America”,Business Week, August 19,1985,33.