От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.

-А почему вы думаете, что есть связь? - спросил я.

-Люди не знают того, чего они не знают, - сказали они. - И они всегда боятся, что какая-нибудь новая

технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие

боятся их. Все, что они знают, это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе, и

лучше уделять им должное внимание.

Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились

выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что

вопросам «технологий» была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих

компаний.

Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80% руководителей великих компаний даже не

упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось, в среднем, лишь 4-е место, и

только два руководителя из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.

Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились

выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им

значения, они использовали более сложные и современные технологии, по сравнению с компаниями

прямого сравнения. Более того, некоторые великие компании завоевали внимание прессы и награды за

новаторское использование новых технологий. И все же, руководители почти не говорят о технологиях.

Как будто пресса и руководителя говорят о двух совершенно разных компаниях!

Nucor,например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии

мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о

смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных

и электродуговых печей.22 Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий.

Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять

важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как вы думаете, оказались технологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми.

Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, - сказал Кен Иверсон, - были последовательность и

понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой

иерархии и бюрократии.»23

Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком

путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает

технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к

великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из

семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным

фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно акцентировали другие

факторы -найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую

организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на

стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали.

Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из

руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем… [но] 80% нашего

успеха - это корпоративная культура нашей компании».24

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor,станут обладательницами

аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов.Это как в гонках Дайтона

112

500:основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была

важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.

Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между

менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного

управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-

заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась

технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла

более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин

заката Bethlehem; технологиидействительновнесли свой негативный вклад, и значительный. Но