От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших

перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно

хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных

результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся

результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с

маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения

новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.

? Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не

пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении

отдельных,тщательно выбранныхтехнологий.

? Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией

ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать

пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-

? ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

115

? Великие компании используют технологии какакселераторроста, а не его причину.Ни однаиз

этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотявсеони стали

пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией

ведения бизнеса.

? Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся

результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им

аналогичные результаты.

? Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор ее сокровенного

стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и

изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон-

кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать

от других.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

? Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка

некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и

надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной

роста или упадка.

? В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80%

управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это

справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.

? «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и

стремительных перемен.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7

1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich,The Harper Book of AmericanQuotations(Harper Row, 1988), 230.

2 drugstore.com -форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: “Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до

2января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль

будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков

будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на

рекламу…»

3 “There’s No Business Like No Business”,The Industry Standard, August 7,2000,43.

4 “The Reluctant Webster”,Forbes, October 18,1999,80.

5 Ibid., 78.

6 “Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce”,SeattlePost-Intelligencer, October 21, 2000.

7Drug Topics, February 3, 1997, 90; “Fleet Footed Pharmacy”,Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.

»“Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990”,Drug Topics, April 23,1990,12.

9 Item.

10 “Walgreens Special Report: First in Pharmacy”,Drug Store News, October 16,1995,27,30. “Данные взяты

из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.

12 “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains”,Barren’s, May 25,1981, 37; “There’s a lot of life left in the Kroger Recap”,Business Week, December 5,1988,164; “How Borrowing Bought Kroger More than Time”,Business Week, February 26,1990,71.

116

13 “Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products”,Fortune, October 14,1996.

14 “Gillette: Gillette Sensor: A Case History”, January 17, 1991, 9; “Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million”,Business Week, January 29, 1990, 62.

15 “Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word”,Business Week, May 29,1989, 58.

16Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.

17То же.

18Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.

19Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.

20Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались

экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории