От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

ценности, которые действительно вызывают у вас эмоции, которым вы

никогда, ни при каких обстоятельствах не измените, могут называться

основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:хорошие БИХАГи -

производное понимания; плохие БИХАГи - производное бравады. Лучшие

БИХАГи находятся в центре пересечения трех кругов.

Культура дисциплиныЛучше сделать часы, чем говорить, сколько времени:создание дисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу его характера - это просто

сказать, сколько времени, создание прочной культуры дисциплины - это как

сделать часы.Гениальность союза «И»:свобода И ответственность.Ключевая

идеология:культура дисциплины отвергает тех, кто не разделяет систему

ценностей и стандарты, принятые в организации.Сохраняйте

суть/Стимулируйте прогресс:когда у вас есть культура дисциплины, вы можете

дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой

собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов.

Технологии как

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени:технологии как

акселераторы

акселераторы являются неотъемлемой частью часового механизма.

Гениальность союза «И»:избегайте моды на технологии И становитесь

пионером в применении новых технологий.Ключевая идеология:в

выдающейся компании технологии подчиняются системе корпоративных

ценностей, а не наоборот.Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:

правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь

БИХАГов.

138

Маховик и порочный

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени:эффект маховика

круг

помогает накопить долгосрочный потенциал, который служит стимулятором

работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца.

Гениальность союза «И»:эволюционный, последовательный прогресс И

революционные, поразительные результаты.Ключевая идеология:

порочный круг делает невозможным выработку основополагающей

системы ценностей и цели в компании, люди постоянно задаются

вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь?»Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:

полное соответствие «принципа маховика» и накапливания потенциала до

начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки

системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную

связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы опреде-

лили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить

самое главное. БИХАГ - это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и

понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как

компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи

захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос.В чем разница между хорошим

БИХАГом и плохим БИХАГом?Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим

БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование

компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производноебравады,хороший БИХАГ - производноепонимания

ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов =

сильная, волшебная смесь.

ТРИ КРУГА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”

[63]

Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших

самолетов для военных целей - летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 -

межконтинен-

тальный бомбардировщик, страто-крепость.15 У Boeing, однако, не было репутации на рынке

гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у

себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», -

говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов

осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.16

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие

возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.17 В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов

со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени

139

Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они

поняли, что, хотядесять лет назад Boeingи не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для

военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка

гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень

важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала