От разработчика до руководителя

Ранее я уже рассказала, что CEO несколько раз возвращала мне варианты технологической стратегии компании. На самом деле она отвергла две вещи. Первой был стратегический план, который почти целиком посвящался деталям систем и архитектуры, в нем было очень мало идей, выходящих за пределы предстоящих 6–12 месяцев. Ничего не говорилось о факторах развития бизнеса. Второй проблемой была презентация. Ранее меня учили, что для небольшой аудитории лучше использовать слайдовые презентации, не слишком перегруженные информацией. Но для нашего совета директоров нужна была насыщенная презентация. Оказалось, они привыкли знакомиться с материалами презентации еще до ее проведения, чтобы потом можно было сосредоточиться на деталях. Тогда я не поняла этого, поэтому потратила немало сил на то, что на бумаге было малоинформативным. Еще один урок для меня.

Как видите, в данном случае хорошая технологическая стратегия подразумевала несколько вещей. Да, в ней необходимо было остановиться на вопросах технологической архитектуры. Вместе с тем в ней затрагивались и вопросы организационной структуры компании. В ней должно было содержаться понимание основ бизнеса и направлений его развития. Я люблю говорить, что технологическая стратегия в компаниях, ориентированных на создание продукта, должна раскрывать весь имеющийся потенциал бизнеса. Это не документ, содержащий только реакцию на текущие проблемы и объясняющий их. Стратегия должна способствовать будущему росту и предугадывать его. Если вы работаете в бизнесе, связанном с производством продукции, то именно она должна быть в сердце стратегии. Это не означает, что в ней должны быть точно определены направления производства. Технологическая стратегия способствует успешной реализации более широких планов создания продукта.

В разных смыслах при выработке технологической стратегии тяжелее всего начать. Второй тяжелый момент — привыкнуть обрисовывать перспективы на будущее, обладая весьма неточной информацией. То мое давнее испытание высветило разницу между моей способностью руководить в реагирующем стиле, учитывая известную среду и подстраиваясь под нее, и такой же способностью к руководству в стиле, опережающем время и рассчитанном на перспективу. Тогда я поняла, куда нужно двигаться в архитектуре систем, в развитии команды и компании.

После того как я уяснила основные параметры архитектуры компании, мне стало гораздо легче руководить. Я смогла представить команде разработчиков и инженеров свое видение того, куда двигаться, в виде технологической платформы, а не просто плана по новой продукции. У меня появились идеи за пределами информационных технологий, и работа в новом русле могла напрямую обеспечить движение команды вперед. Архитектура позволила технологиям воздействовать на организационную структуру компании и внести изменения в организационную стратегию. И я горжусь, что оказала в этом плане определенное влияние.

Трудные ситуации: как сообщать плохие новости

Всем иногда приходится сообщать плохие новости командам. Может быть, они касаются сокращений в компании. Может быть, речь идет о расформировании команды, чтобы направить ее членов на поддержку других проектов, и все они будут разбросаны по другим коллективам. Может быть, это перемена в политике компании, заведомо непопулярная. Изменения в планах тоже попадают в эту категорию. И вы, менеджер, вынуждены быть «гонцом» и доводить новости до команды, заранее зная, что они ее не обрадуют.

Что делать в таких ситуациях? Здесь очень важно качество коммуникации с командой. Как представителю старшего звена руководства вам необходимо постоянно совершенствовать умение доводить чувствительную информацию до больших групп людей. Ниже я привожу некоторые рекомендации, что следует делать, а чего не следует.

Не доводите до больших групп информацию обезличенно. Самый плохой способ донести плохие новости — сделать это через обезличенные медиавозможности типа e-mail, чата и других, особенно предоставляющих возможность комментариев. Ваша команда заслуживает услышать информацию прямо из ваших уст. Без пояснений неблагоприятная информация может породить недопонимание и враждебность.

Другой плохой способ донести такую информацию (особенно до больших групп, заведомо недовольных) — излагать ее всей команде, находящейся одновременно в помещении. Можно думать, что изложение плохих новостей сразу всей группе может предотвратить ее распространение до того, как все о ней узнают одновременно. Но все равно результат будет обезличенным. Ведь вы не сможете здесь же узнать реакцию каждого сотрудника, а один-два человека, особенно остро воспринявшие негативные сведения, могут легко завести команду еще до того, как информация будет усвоена и осознана.