Откат-2

Очевидно, что компании следует выделять дополнительные средства для борьбы с откатами. Причем затраты обычно растут по мере расширения этой борьбы. Вполне возможно, что затраты на противодействие откатам могут превысить потенциальный ущерб от них (рис. 9). Поэтому прежде чем начинать широкомасштабную деятельность по пресечению откатов, следует попытаться оценить размер потенциальных потерь компании. Многие руководители вообще до кризиса особо не вникали в вопросы внутреннего контроля в закупках. Зачем усложнять себе жизнь, когда норма получаемой прибыли соответствовала их ожиданиям? Наиболее яркий пример подобного отношения встречался в сфере строительства. Поставщик стройматериалов, упершись в купленного снабженца, выходит на высшее руководство строительной компании и показывает свои отпускные цены. В итоге он слышит следующий ответ: «Меня моя прибыль устраивает. Я из-за копеечной экономии заморачиваться не буду».

Рис. 9. Эффективность и стоимость программ противодействия откатам

Даже если все с виду благополучно, то самые грубые оценки ущерба от завышения закупочной цены можно сделать исходя из общего объема закупок за период и размера превышения среднерыночных цен, обнаруженных в результате выборочных проверок. Исходя из этих оценок, планируемых целей, рыночной ситуации, а также особенностей закупочных бизнес-процессов, определяется бюджет мероприятий по противодействию откатам.

Определим основные характеристики организации, в которой закупщики берут откаты. Как правило, откаты процветают при следующей ситуации в сфере закупок.

♦ За сбор информации, первичные переговоры с поставщиками, принятие решения о закупке и сопровождение сделки отвечает один человек (наемный сотрудник).

♦ Контроль действий закупщика отсутствует или неэффективен.

♦ Система стимулирования сотрудников в сфере закупок отсутствует или неэффективна.

♦ Система закупок на предприятии работает в аварийном режиме. Приведем пример. На крупном предприятии план отгрузок и план производства все время менялись, и что будет производиться завтра, решалось накануне вечером. Если производство в таком режиме работать еще может, то его снабжение сырьем и материалами практически нереально (ведь даже тара нужна разная). Ситуацию могло бы спасти наличие запасов, но склад был маленьким, а номенклатура большой. Исходя из номенклатуры и объемов закупки склад нужен в пять раз больше и дополнительных оборотных средств (которых, конечно, нет) тоже примерно столько же. Все эти факторы в результате приводят к закупкам в авральном режиме в течение короткого периода времени, когда приобрести что-либо по оптимальной цене практически невозможно. В подобной ситуации обычно всегда можно «половить рыбку в мутной воде» [24] .

Откатоопасной организации можно рекомендовать к применению следующие методы борьбы с «оборотнями в закупках»:

♦ психологические методы;

♦ регламентные методы;

♦ интернет-технологии в сфере закупок.

Психологические методы

Психологические методы позволяют воздействовать на саму причину возникновения нарушений – стремление персонала к незаконной наживе. К психологическим методам относятся следующие.

Обязательные проверки кандидатов на полиграфе

Проверка кандидатов на детекторе лжи при приеме на работу в отдел снабжения и в течение работы в компании – самый объективный метод оценки достоверности предоставляемой человеком информации (существуют и другие методики, но они гораздо субъективнее). Популярность использования детектора лжи связана с тем, что достоверность проверок на нем, по мнению экспертов, составляет 80–95 %.

Проверки персонала на полиграфе называются «скрининговыми» (от англ. screening – просеивать, проверять) и составляют 70–80 % от общего количества проверок при помощи детектора лжи, остальные 20–30 % – применение во внутренних расследованиях (например, кража денег из кассы). Они позволяют узнать степень благонадежности будущих сотрудников. Для людей, которые осуществляют закупки в компании, эта степень должна быть высокой.

...

Взяли с наличными