Открытая организация

Принято считать, что тема «эмоций» неуместна в разговоре о работе. Вы можете возразить: многое из того, чему нас учат в традиционной теории и практике управления, направлено на то, чтобы сделать мир бизнеса максимально беспристрастным. Когда люди рыдают, сидя за рабочим столом, или взрываются смехом на собрании, их нередко тут же списывают как «непрофессиональных». Но почему? А потому, что эмоции не полностью понятны, они привносят элемент беспорядка. Давайте вспомним: когда появилась такая общественная наука, как микроэкономика, экономисты изображали работу людей и рынков с помощью кривых спроса и предложения. Так вот, в науке мы часто делаем упрощающие допущения. В науке менеджмента упрощающим допущением является следующее: люди рациональны, материальные ценности им важнее всего, а еще они являются механическими винтиками без чувств и эмоций.

Вспомните программу «Принципы микроэкономики» в колледжах США. Преподаватель, возможно, объяснял, как делаются определенные упрощающие допущения, чтобы работала математика, – предположения, что люди рациональны, что каждый имеет доступ к одной и той же информации. Но ближе к концу семестра, когда вы решили, что уже поняли, о чем идет речь, ваш профессор признался: рынки на самом деле никогда не находятся в равновесии, нет идеальной информации, а люди явно не всегда рациональны. Как еще могут возникать финансовые пирамиды и банкротства?

Традиционная теория управления делает аналогичные (но непоследовательные) упрощающие допущения, потому что обе дисциплины являются общественными науками, которые исторически развивались одновременно. Теоретики менеджмента должны были сделать некоторые упрощающие допущения, которыми исключили из уравнения любой вид эмоций или иррациональности, чтобы их модели работали. Им нужны были люди, действовавшие как винтики в системе, каждый как часть уравнения, которое решается определенным образом. Но мы знаем, что людей нелегко загнать в такие модели, что мы не действуем рационально, как считают экономисты или теоретики менеджмента. Для решения данной проблемы в области экономики возникла целая область исследований – поведенческая экономика. Нечто подобное нам нужно и в бизнесе.

Вдохновение, энтузиазм, мотивация, восторг – это тоже эмоции. Разве мы не считаем их положительными? Разве вы не хотите, чтобы ваши сотрудники работали вдохновенно и увлеченно? Здесь же кроется другой вопрос: действительно ли вы хотите, чтобы сотрудники контролировали свои эмоции на работе? Краткий ответ – нет. Будучи руководителем, вы должны намеренно вызывать как можно больше эмоций и азарта у вашей команды, а не беспокоиться о внедрении традиционных теорий управления, авторы которых пытаются измерить, насколько усердно или быстро работают люди.

Впрочем, подобный стиль управления действует, когда в задачи рабочих входит закручивание гаек на сборочных линиях, – но это абсолютно неприменимо к современным работникам. Сегодня для выполнения рутинных задач мы можем использовать роботов. Что отличает лучшие компании от конкурентов, так это их способность привлекать креативных, умных и – да! – эмоциональных работников, которые хотят сделать гораздо больше, чем просто появиться на работе в присутственные часы. Руководители открытых организаций призывают своих сотрудников к инициативе, созданию инноваций, победам над конкурентами. И здесь для достижения общей цели необходима работа плечом к плечу.

Культивировать энтузиазм в сотрудниках особенно важно при создании сообществ с широким участием, от которых зависят открытые организации. Сообщества вроде Linux, работающие над свободным программным обеспечением, не возникают в отсутствие азарта и общего желания достигать заявленных целей. В компании Red Hat мы двигаемся к цели благодаря страстному желанию изменить мир, всем сердцем принимая принципы развития по модели открытого кода.

Роль менеджера: руководитель вдохновленной команды

Общая проблема многих руководителей в том, что (если мы не говорим о финансовом планировании, формировании бюджета или жесткой организационной структуре) в действительности не существует формальной теории управления, разработанной для создания, использования и измерения энтузиазма в работе сотрудников и других участников сообщества. Возможно, самым полезным в этом смысле является уровень вовлеченности или даже моральный климат в команде, о которых в компании обычно судят по результатам опросов. Хотя из подобных оценочных измерений вы способны узнать довольно много (и мы в Red Hat тоже их применяем), такие инструменты не могут адекватно отразить то, что я имею в виду. К сожалению, об этих неуловимых субстанциях говорят: «Вы узнаете, когда увидите».