Почему руководители так часто ошибаются?

Интересно, что проблемы с трансмиссией иногда выявляются не при ответе на вопрос о трансмиссии, а именно здесь. Это случается, когда у компании нет особенных проблем с денежными потоками, но много трудностей сосредоточено в сфере оперативного управления. Вроде с передачей импульса все нормально, но вот с получением показаний приборов беда. И еще одна беда – довести сведения о показателях до тех, кто за них должен отвечать… Тут уже от консультанта зависит, как он интерпретирует эту информацию. Мы можем только посоветовать опираться на определения: если обсуждается превращение импульса в действие, это трансмиссия, а если принятие решений о достижении цели, то орган управления.

Рис. 12. Слабая трансмиссия косвенно.

Комментарий автора: На этом рисунке художник воплотил представления о бизнесе владельца процветающей фирмы. Компания работает в условиях, похожих на репетицию рая: высокая наценка при незначительной конкуренции. Но ее первое лицо мысленно видит свой корабль большим, предельно вооруженным… в мирном море при ясной погоде. От кого он защищается? Откуда ждет нападения? Насколько оправдана угроза усиления конкуренции, не дует ли он на холодное? Сколько ресурсов тратится на защиту от несуществующих врагов? Какие это ресурсы? Все это есть смысл обсудить внимательно.

И еще интересная деталь – капитан корабля вынужден отдавать команды в банальный рупор, как пират 17 века. Это иллюстрация того, как проблемы с трансмиссией прозвучали при ответе на вопрос об органе управления.

От панели управления очень естественно перейти к тому, а управляем ли автомобиль в принципе и едет ли? Это уточнит предыдущие ответы и покажет типичную для предприятия скорость работы: быстро едущий автомобиль характеризует бизнес как динамичный, активный, в хорошо проявленных случаях движения – как развивающийся. Если автомобиль едет медленно, можно заподозрить слабую мотивацию персонала и, соответственно, потерю стимулов к труду и развитию.

Не так редко рассказ о движении автомобиля указывает на основные страхи руководителя: он боится остановки, аварии, нехватки топлива, слишком быстрого разгона, дефектов конструкции и т. д.

Получить дополнительную информацию для оценки темпов работы и роста можно, спросив о других автомобилях на дороге, которые – нетрудно догадаться! – ассоциируются с конкурентами. Как они себя ведут на дороге? Может, тут просто принято ездить медленно? Допустим, дорога совсем плохая – ухабистый проселок. Обычно дорога отражает состояние рынка и принятой технологии: стадия внедрения, технология только начала развиваться, покупатель не вовлечен, моды на товар нет и т. д. На этих этапах тестирования консультанту уже принципиально важно соотносить одни ответы с другими72: так, если дорога отличная, а машин мало, то почему? Что им мешает двигаться, могут ли они появиться внезапно? Если, напротив, дорога не блеск, а машин много, то что их сюда влечет? Неужели больше ездить негде?

К сожалению, нельзя указать наперед, какими могут быть ответы и их комбинации, а потому нельзя дать исчерпывающих рекомендаций на этот счет; но самый факт констатации противоречий очень полезен. Как бы ни был силен метод свободных ассоциаций, искажения восприятия действительности руководителем он улавливает, но не исправляет.

Зато поведение других машин (читай: конкурентов) руководитель оценивает без искажений: если на данном рынке принято джентльменское поведение, тем более – существуют явные или неявные соглашения о разделе рынка, другие машины будут отличаться исключительно вежливой ездой. Мешают, подрезают, заезжают на встречную полосу – всему этому есть понятное, ясное объяснение.