Почему руководители так часто ошибаются?

В практике управления нередки ситуации, когда успешное поначалу взаимодействие между заказчиком (руководителем) и консультантом неожиданно для последнего оборачивается недостаточно или необоснованными претензиями со стороны заказчика, саботажем, отказом от продолжения (завершения) проекта или оплаты уже сделанной работы. Причем термин «консультант», как и везде в нашей книге, носит сейчас условный характер: консультантом может быть любой человек, в т.ч. нередко – сотрудник организации для собственного начальника. Консультантом становится любой руководитель проекта (РП) на время его реализации. Наемный топ-менеджер также в рамках данного подхода может рассматриваться как консультант и всегда – как руководитель длительного крупного проекта. И т. д.

Опытный консультант обычно чувствует нечто общее в подобных неудачных проектах и даже может предсказывать нежелательные изменения в их ходе заблаговременно, опираясь на собственные «ощущения и предчувствия», но редко способен объяснить причину подобных неудач, тем более – обосновать свои «туманные прогнозы».

Автору книги неизвестны систематические исследования данной проблемы. Их отсутствие объясняется несколькими причинами, которые, налагаясь друг на друга, взаимно усиливаются:

Консультанты или РП чувствуют себя в той или иной степени ответственными за неудачу проекта и претензии заказчика, особенно если они сопровождались финансовыми или иными явными потерями для предприятия.

Даже если претензии заказчика являются недостаточно обоснованными и это можно аргументировано доказать, срыв проекта и/или внезапное неблагоприятное изменение характера отношений с заказчиком – тяжелая психологическая травма для консультанта, к проработке которой он прибегает неохотно. И это несмотря на то, что описанные в книге методы и алгоритмы способны достоверно выявить не только ответственность каждой из сторон, но и уяснить количественную меру этой ответственности.

В консалтинге и управлении проектами, равно как и в иной профессиональной деятельности, не принято рассматривать ощущения в качестве обоснованного симптома, а уж тем более – как значимую информацию для прогноза развития событий, в т.ч. отношений. Больше того, попытка сослаться на «ощущения» может быть оценена как непрофессиональная.

При анализе неудачи проекта на первый план нередко выходят частные особенности конкретного проекта, а также реальные ошибки и недочеты, неизбежные для проектной (однократно осуществляемой) деятельности. Они маскируют истинную природу неудачи и не дают возможности выявить общие особенности провалов и срывов.

Часть неудач проектов, безусловно, объясняется специфическими для них причинами, когда претензии заказчика к консультанту и/или отказ от оплаты проведенных работ объективны и обоснованы. Отделить одни причины от других, используя объективные критерии, не всегда возможно.

В то же время психотерапия как научная дисциплина располагает теорией, которая описывает и объясняет перечисленные феномены (внезапное резкое изменение отношений в неблагоприятную сторону по инициативе одного из участников с явными потерями для другого участника или участников, своеобразные ощущения недоумения или замешательства для «другого» участника) в применении к личным отношениям: это сценарная теория Э. Берна73. В рамках данной теории постулируется, что человек самим фактом своей жизни поставлен перед необходимостью как-то проводить время, и выделяются шесть основных способов это делать: 1) ничегонеделание; 2) ритуалы, 3) времяпрепровождение, 4) игры, 5) близость и 6) деятельность, которая может служить основой для всех способов, кроме ничегонеделания. Сценарная теория концентрируется на исследовании игр, которые суть взаимодействие участников с «двойным дном»: на поверхности оказываются социально приемлемые тексты и действия, но под ними происходит скрытый обмен воздействиями с совершенно другими, обычно нежелательными для оппонента мотивами и целями. Скрытое взаимодействие оканчивается получением одной сторон своеобразного выигрыша – чаще психологического, но не так редко и прямого материального. Игры могут и нередко содержат элемент конфликта, бывают нечестными и приводят к драматическим исходам.

Предпринимательская и производственно-финансовая деятельность в обыденном сознании допускают 2 основных способа структурирования времени: ритуалы и деятельность. В отдельных случаях между коллегами или партнерами возникает близость. Между тем нет никаких оснований утверждать, что такие сложные сферы жизни как-то препятствуют ведению игр; больше того, частота конфликтов, упреков в нечестном поведении, как юридического, так и этического плана, драматизм самых разных ситуаций в профессиональной деятельности являются косвенными свидетельствами присутствия игр в этой сфере. Бизнес, как поле более активной деятельности, чем частная жизнь, должен создавать достаточно возможностей для игр как таковых и для людей, склонных по своим личностным качествам прибегать именно к этому способу структурирования времени.