Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно

— Погодите. Выходит, мне нужно платить тридцать долларов в месяц, чтобы оставить те сеансы, которые я уже оплатила? — переспросила клиентка, не веря своим ушам.

— Увы, такова наша политика. Сожалею.

В этой ситуации мне было искренне жаль обеих. Компания наложила ограничения на сотрудницу, которая не смогла сделать то, что, вероятно, хотела (и чувствовала, что должна) сделать. Клиентка сражалась за свою жизнь, а спа-салон усугубил и без того тяжелое психоэмоциональное состояние еще и унижением.

Честно говоря, я сомневаюсь, что руководство сети предполагало такой сценарий, но это жалкая отговорка. Их негибкая политика не позволила работнику справиться с нестандартной ситуацией. Потратьте время, чтобы проработать все мыслимые сценарии, и обучите своих людей действовать соответственно.

И не говорите: «У нас нет плана действий на все случаи жизни!» Я отказываюсь это слушать. Удобное оправдание нежеланию трудиться, планировать большую часть того, что может произойти в тот или иной момент, и давать своим людям возможность справляться с остальными ситуациями. Что лучше: не вооружать своих людей вариантами решений или поступить проще — выработать такую политику, которая охватывает всё? «Если мы запретим нашим людям принимать решения, они не предпримут неправильных действий!» Ужасная мысль!

Еще один «скользкий» аргумент: «Если мы позволим это одному — значит, придется позволить всем!» Что? Нет, не придется. Будьте людьми. Будьте сострадательны. Будьте любезны! Не каждая ситуация связана с онкобольным клиентом, но это не отменяет того факта, что разные сценарии требуют разных ответов или определенного уровня уступчивости. Вы основали бизнес не для того, чтобы облегчать жизнь своим сотрудникам. Успех вашего Дела зависит от улучшения жизни ваших клиентов.

У моего замечательного коллеги и спикера Зала славы Тима Гарда (поищите его!) есть превосходное юмористическое решение на случай столкновения с негибкой политикой. Он носит с собой собственное руководство по личной политике. Когда под невольный клерк на стойке регистрации отеля отвечает на его вопрос «нет», ссылаясь при этом на корпоративную политику, Тим достает из кармана небольшую брошюру и говорит: «Ну, а в моем руководстве по политике написано "да". Вот, прямо тут!» — и показывает открытую страницу с утвердительным ответом, выделенным жирным шрифтом. Клерк удивляется, а затем смеется. Зачастую этого достаточно, чтобы он сдался. Весело и эффективно!

Дело в том, что бизнес, основанный на «негибких» стратегиях, — плохой бизнес. Успех легендарного обслуживания клиентов сети универмагов Nordstrom[5] уходит корнями непосредственно в работу персонала, который обучен решать проблемы. У них на всё только один ответ — «да». И почти не имеет значения, в чем вопрос. Им дают свободу делать всё правильно, и они не нуждаются в подсказке менеджера.

Работникам на переднем крае при столкновении с незнакомой ситуацией легче всего просто сказать «нет» или «извините, боюсь, мы тут бессильны» — и пройти мимо. Непростительная ошибка. Как насчет того, чтобы дать своим людям возможность сказать «да»? Или, если они всё же скажут «нет», предложить альтернативу, с которой обе стороны могут согласиться. Вы не только сохраняете важного клиента или отношения с ним, но и становитесь героем по части урегулирования проблем. Клиенты запомнят это и наградят вас положительными отзывами, что отразится на будущем вашего бизнеса.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Многие в бизнесе в определенной степени принимают модель франшизы. Франшиза предполагает предсказуемость. Чем больше мы можем стандартизировать и контролировать, тем больше вещей, которые мы в силах предсказать, и тем меньше того, что может пойти не так, как надо. И если мы сумеем снизить вероятность отклонения от ожидаемых сценариев, станет проще управлять бизнесом, формировать бюджеты и оплачивать счета.

Однако цена управления в условиях предсказуемости — упущенные возможности из-за отсутствия лучшей навигации при непредвиденных сценариях. Мы упускаем возможности помочь нашим клиентам (чаще всего просто не проявляя гуманности) — и теряем многих из них из-за разочарования, вызванного нашей категоричностью.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Нам не нравятся отказы. Хуже того: если мы можем придумать простые варианты, предполагающие некоторую уступку, но другие не видят этого, отказываются видеть или видят, но всё же стоят на своем, — мы испытываем разочарование. На наш взгляд, простые услуги — это разумно. Когда вы не предлагаете таких услуг, мы считаем вас неблагоразумными, а нам не нравится вести дела с подобными людьми.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ