Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно

В фильме «Большой»[35] есть знаменитая сцена, в которой персонаж Тома Хэнкса, из мальчишки чудесным образом превратившись во взрослого, поступает на работу в офис. Как только он начинает всё делать очень быстро, парень в соседней кабинке (Джон Ловиц) призывает его работать помедленнее, потому что, если он будет чрезмерно продуктивен, всем остальным придется работать усерднее. Культура диктует уровень производительности, а ведь эта культура создается и поощряется сверху вниз. Те же движущие силы действуют на любом рабочем месте, когда нормой становится неудовлетворительное или неадекватное отношение к своим обязанностям, что, в свою очередь, формирует своеобразную культуру, и любой новый сотрудник медленно погружается в эту трясину.

И наоборот: когда планка установлена на высоком уровне, когда ожидания ясны и понятны, когда царит негативное отношение к плохому обслуживанию или недостаточной производительности, тогда бездельников, как правило, легко распознать. На плохих исполнителей смотрят свысока, и высокое качество фактически становится стимулом для соответствия команде. Все заботятся о клиентах, поскольку «это наша работа».

Хуже всего предоставляют услуги те компании, чьи клиенты приходят и уходят. Если покупка, вероятнее всего, совершается лишь однажды, зачем быть доброжелательным? Рестораны в аэропортах славятся плохим обслуживанием. Некоторые официанты будут усердно работать ради чаевых, но другим явно наплевать, потому что «этих ребят мы больше никогда не увидим».

Сетевой ресторан в чикагском аэропорту О’Хара. Я стою в середине довольно длинной очереди желающих сесть за столик. Пустых столов много, но большинство из них не убраны. С точки зрения клиентов проблема в том, что очередь совершенно не двигается. Официантка раз за разом медленно проходит мимо, не замечая ожидающих людей. Я был в очереди пятым и, будучи экстравертом, обратился к ней: «Извините. Можем ли мы сесть за столик?»

Она обернулась, посмотрела на нас и произнесла с чувством: «Когда подойдет ваш черед!»

Первый человек в очереди застенчиво спросил: «Может быть, уже мой черед?»

Официантка схватила ворох меню, отвернулась и направилась в ресторан. Пара впереди повернулась к остальным в очереди и спросила: «Должны ли мы пойти за ней?»

Внутри ресторана было немногим лучше. Все казались либо очень занятыми, либо ленивыми и небрежными. Никто и не стремился хотя бы к минимальному уровню обслуживания. Я понятия не имел, есть ли там менеджер или главный. Ясно было одно — никто ни за что не отвечал. Их равнодушие могло бесить меня сколько угодно, им всё равно было до лампочки. Я летел через Чикаго в Денвер, а значит, они никогда больше меня не увидят. И раз менеджер не заботится о клиентах, почему сотрудники должны это делать? Что ж, что по этим двум пунктам правда оказалась на их стороне.

Моя задача — не навредить бизнесу, а лишь напомнить, что мы всё замечаем и нам не всё равно. Мы смотрим и рассказываем другим. И расскажу я об этом не дюжине своих друзей, а тысячам (возможно, сотням тысяч) читателей данной книги.

Как же бороться со всепроникающим неудовлетворительным и непредсказуемым обслуживанием? При помощи лидерства, моделирования, наставничества, управления и усердия (LMMMD)[36].

Лидерство. Вам надо взять инициативу и контроль в свои руки и разработать программу. Слабые руководители избегают конфронтации. Сильные же решают проблему и устанавливают стандарты для своих подчиненных. Они будут смотреть на вас, и вы должны идти до конца.

Моделирование. Вам надо выйти «в поля» и смоделировать поведение, которого вы ждете от своих людей. Они будут следить за вашими поступками — так же как и за словами.

Наставничество. Люди не рождаются с необходимым набором навыков. Вы можете перенять отношение своих людей, но и сами способны передать им навыки, которыми необходимо овладеть. Учить, моделировать и наставлять.

Управление. Ничего хорошего не выйдет без управления, контроля и подотчетности. Когда вас нет, кто-то должен нести ответственность не только за сделки и бэк-офис, но и за людей!

Прилежание. Замените словом «последовательность», если угодно. Как бы там ни было, речь не о кутерьме в день открытия, а о повседневных, обыденных, рутинных ситуациях. Вам надо быть непреклонным в своих требованиях и всё время «держать планку». Ваши клиенты сразу заметят, если вы расслабитесь или станете непоследовательны.

Точно так же, как мы приучаем своих детей-подростков, получающих водительские права, воображать, будто все на дороге стремятся их убить, вы должны предположить, что каждый покупатель ищет предлога вас покинуть. Не позволяйте своим сотрудникам давать им подобный повод!

Четверть века назад я усвоил важный урок, когда пел а капелла в группе «The Diners». Мы были чертовски хороши, нас регулярно приглашали в ночные клубы, на частные вечеринки и другие мероприятия.