Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Обзор теорий внутренней и внешней мотивации

Помимо содержательных и процессуальных теорий, существует несколько иной взгляд на понятие мотивации, представленный в теориях внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация связана с получением вознаграждения и поощрения (когда вы получаете из внешней среды что-нибудь, с помощью чего можете удовлетворить свои потребности) в результате соответствующего поведения. Другими словами, некто посторонний знает, какая форма поведения считается желательной, и обладает властью вознаграждать за нее, или же он создал определенную систему, позволяющую вознаграждать и наказывать внутри организации или в рамках рабочего процесса. При этом человек, который предпринимает те или иные действия, знает о том, что ему будет предоставлено поощрение за определенную форму поведения. Такая система работает для определенных людей в определенное время и в отношении некоторых требований, но не может быть применена ко всем людям в любой ситуации и в любое время. Кроме того, вероятно, это не лучший способ побуждать людей к действию и поощрять самих себя за использование подготовленного разума.

Внутренняя мотивация возникает как естественный результат определенного вида поведения и не связана с каким-либо агентом, правомочным оценивать наше поведение и вознаграждать за него. Одна из самых популярных работ по данной теме – опубликованная в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга под названием «On more time: how do you motivate employers» [6]. Автор говорит о том, что такие факторы, как достижение успеха, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, часто являются внешними по отношению к работе. Поэтому если лидер хочет помочь людям, которых направляет, раскрыть свои способности, то ему следует разрабатывать для них такие задачи, такой вид работы и обучения, который позволит им реализовать свои внутренние мотивации. В последнее время акцент делается на «полном вовлечении» (т. е. на полной отдаче усилий в ходе работы). В связи с этим руководители ищут способы, с помощью которых можно добиться от сотрудников большей заинтересованности, ориентировать их на б о льшую самостоятельность и карьерный рост. Менеджерам необходимы новые идеи, как достичь того, чтобы работники охотнее принимали на себя ответственность, стремились расширить круг своих обязанностей и выйти за рамки привычных условий работы. По большому счету, можно сказать, что такой подход предполагает построение лидерства изнутри – как на уровне организации, так и на уровне отдельного ее сотрудника. Стратегии, направленные на «полное вовлечение», обращены в самое сердце внутренней мотивации.

Основное понятие, связанное с мотивацией, заключается в том, что, когда речь заходит о помощи другим в развитии их способностей, следует предлагать этим людям такие задания, которые соответствовали бы их стремлениям и принесли бы пользу в их дальнейшей деятельности, связанной с бизнесом. Это не так просто, как кажется, однако знания, касающиеся разработки, обучения и развития, помогают нам находить способы для укрепления тех трех столпов, о которых мы говорили выше (знаний, возможностей и средств).

Разработка

Мысли о том, что лидера можно сравнить с конструктором, а любой аспект бизнеса в принципе можно рассматривать как разработку определенной задачи, – относительно новые, но достаточно продуктивные [7].

Если речь идет о помощи другим в развитии их способностей, то в этом случае мыслить как конструктор означает представлять в своем воображении картину будущего так, чтобы люди, которых вы ведете сегодня, становились лидерами и задействовали свой подготовленный разум. Следует отметить, что конструкторская деятельность тесно связана с эмоциями. Дональд А. Норман и другие специалисты считают, что эмоции играют не последнюю роль в том, будет ли принята придуманная и разработанная конструктором вещь [8]. Вспомните те моменты, когда вы сами находились во власти какого-нибудь образа или когда на вас произвела впечатление какая-нибудь вещь. Вы захотели купить ее не только потому, что посчитали полезной, но и потому, что вам понравилось, как она выглядит. Тот, кто придумал эту вещь, думал не только о том, какую пользу она принесет потребителю, но также и об эмоциональном аспекте мотивации потенциального покупателя. Вспомните какой-нибудь случай, когда на вас произвело впечатление чье-то выступление или книга, которую вы прочитали. Писатель смог подобрать такое сочетание слов и образов и так построить свое произведение, что оно затронуло ваше сердце и разум. Это также имеет отношение к мотивации. Такие человеческие потребности, как потребность в уважении, потребность в социальной принадлежности и даже потребность в самоактуализации, во многом связаны с эмоциями. И для того чтобы реализовать эти потребности, нам необходимо задействовать в своей работе как мышление, так и эмоции. По этой причине многие руководители, которые пользуются большим влиянием и помогают другим развивать свои способности, часто прибегают к различным ритуалам и символам, которые обращены к значимым ценностям и сокровенным ожиданиям окружающих. Когда-то нам пришлось работать с руководителем одной компании, который строил деятельность своей организации, основываясь частично на потребностях сотрудников, связанных с семьей, частично – на потребности обладать определенной властью, а также на потребности в том, чтобы создавать нечто новое. Разумеется, лидер, использующий в своей работе определенные символы и идеи, должен сам верить в них, иначе остальные почувствуют его неискренность и станут относиться к этим атрибутам скептически и даже с цинизмом.

Обращаясь к таким аспектам, как функциональность и приемлемость какой-либо вещи, а также к связанным с ней эмоциям, вы тем самым заставляете окружающих принимать участие в разработке определенных решений или высказывать свое мнение. Таким образом вы помогаете людям самостоятельно создавать свое будущее. Команда, выступающая в роли такого разработчика, неважно, состоит ли она из двух, десяти или из большего количества человек, обязательно должна задействовать в указанном процессе навык рассуждения, для того чтобы решить, какие знания, возможности и средства помогут ее членам достичь подобного видения вещей. Это может оказаться непростым делом, потому что очень часто люди склонны принимать необдуманные и поверхностные решения. (Один из наших клиентов назвал их «решениями на скорую руку».) Руководители, которые помогают своим работникам развивать способности, предлагают им испытание, в результате которого последние учатся более широко и глубоко понимать тот факт, что достаточно одной-двух основных вещей, чтобы помочь человеку или группе людей выйти на более высокий уровень анализа, синтеза и амбиций.

Если говорить о группе, то у каждой из них свой путь, двигаясь по которому можно выйти на более высокий уровень. И сами по себе формулы и технические методики не представляют особой ценности для лидеров, которые задействуют в своей работе подготовленный разум. Нам приходилось работать с группами, которые нуждались в полной реорганизации, и они смогли сами осуществить эту перестройку. Нам также довелось поработать с одной группой, члены которой установили для себя такое правило: по пятницам собираться вместе, чтобы выпить пива и понаблюдать за тем, что происходит во время этих посиделок. В конце концов такой вид общения дал результат: люди научились мыслить творчески и стали ощущать себя сплоченной командой, что помогло им выйти на принципиально новый уровень понимания той области бизнеса, в которой они были заняты. Помогая отдельному человеку или группе людей развивать какие-либо способности, не забывайте, что главное при этом – учитывать эмоции, мотивации, способности, которыми он или они обладают в данный момент, его или их видение ситуации. Просто поставить человека перед фактом, не оказывая при этом никакой поддержки, – не метод в данном случае. Нужно уметь предугадать сферу возможностей и способы оформления работы, которые могут подойти данному человеку или группе людей и которые помогут добиться какого-либо отличия в данной области, что будет полезно и для них лично, и для всей организации. Как и в случае со всем, что мы придумываем и разрабатываем, здесь вы столкнетесь с необходимостью подвергать ваших людей испытаниям и адаптировать их к данной ситуации, прежде чем задействовать в работе в полную силу. Скажем так: вам придется предлагать людям попробовать себя в новой роли. Причем служащим часто придется подгонять эти роли под себя, чтобы соотнести их с тем, что они умеют делать на данном этапе, а также с тем, чему они смогут научиться в ближайшем будущем, чтобы идти в ногу с организацией, в которой заняты. И можно сказать, что такой подход вполне допустим (в разумных пределах, конечно), если вы хотите добиться успеха и помочь другим людям в развитии их способностей.

Иногда может возникнуть необходимость оказать более явную поддержку людям в тот момент, когда они будут выполнять какую-то работу. Ведь если вы, например, строите дом, то не начинаете вслед за фундаментом покрывать крышу. Вам необходимо сначала выложить стены, поставить перекрытия, и только после этого вы переходите к заключительному этапу – крыше. То же самое и с обучением: люди, которым вы помогаете развиваться и обучаться, проходят все этапы «строительства».

Поддержка

Поддержка подразумевает дополнительную помощь, которую мы оказываем тем, кого обучаем. (Это могут быть, например, знания, опыт, ресурсы, инструменты, а также помощь наставника или руководителя.) Цель оказываемой помощи – посодействовать служащим в развитии новых навыков и выстраивании новых ментальных схем. Как правило, если мы хотим предоставить нашим работникам такую поддержку, то просто отправляем их на соответствующий тренинг. В некоторых случаях это может быть вполне подходящим методом обучения. Тем не менее чаще нам приходится сталкиваться с необходимостью проводить тренинг непосредственно в процессе работы, пользуясь методом обучения в действии, особенно в нынешней динамичной среде. Лидеры, которые тренируют и наставляют своих подопечных, заставляя их расширять и углублять свои знания посредством выполнения различного рода практических заданий, а также лидеры, которые предлагают модели и объяснения своих решений, – примеры обучения в действии.

Представьте себе лидера, обладающего подготовленным разумом, который целенаправленно и явно заставляет свою команду пройти через цикл восприятия-действия, используя при этом все восемь известных нам навыков и проговаривая все их вслух, чтобы люди, работающие с ним, понимали, как именно он применяет свой подготовленный разум. Такой подход можно считать неподражаемым примером поведения лидера, ориентированного на развитие своей команды. Пойдем дальше. Теперь представьте себе лидера, который просит кого-нибудь из членов своей команды, проговаривать все названные этапы, задействуя при этом восемь соответствующих навыков, и таким способом обучает этого сотрудника в процессе проделываемой последним работы. Метод, при котором мы комментируем вслух все этапы своих действий, представляет собой так называемый «метод ученичества», и он также может быть весьма эффективен в работе лидера [9]. Ведь роль последнего состоит не в том, чтобы подвергать своих подчиненных испытаниям или наказывать их, если они не могут справиться с ситуацией после нескольких попыток, а в том, чтобы оказывать им всяческую поддержку в процессе исследования и реализации их сферы возможностей.

Мотивация, разработка и поддержка составляют основу навыка обучения людей. Умение понять, куда люди будут направлять основные усилия при наличии необходимых инструментов и промежуточного материала, а также последующая разработка этого материала и есть первостепенная задача лидера, обладающего подготовленным разумом, в обязанности которого входит оказание помощи людям в развитии их способностей и их подготовленного разума.