Читаем Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства полностью

Дорожная карта включает в себя ваш общий стратегический план, который затем придется откорректировать и адаптировать. Опять-таки, как и в предыдущем примере по выбору поставщика, существует несколько уровней определения условий: первый из них призван помочь в решении и выборе площадки и музыкальных групп. Второй уровень связан с фактическими договорными условиями, которые потребуется обсудить. Ваша общая цель такова: «Мы хотим организовать концерт для НГО Х на определенных условиях». Затем вы анализируете, что это в точности для вас означает.

Возможно, вы сгруппируете условия по категориям. Сюда можно включить следующие.

Условия, относящиеся к площадкам:

• место (город, пригород);

• размер площадки (количество мест);

• размер сцены;

• оборудование за кулисами;

• отдельный вход для исполнителей;

• пространство фан-зоны;

• места общего доступа;

• помещения и оборудование для исполнителей;

• бары;

• стоимость аренды площадки;

• вопросы безопасности;

Условия, касающиеся групп и исполнителей:

• группы, которые можно пригласить;

• цена/вознаграждение музыкантов;

• условия оплаты;

• отель, питание и напитки для музыкантов;

• транспорт;

• дата и время представления и проверки звука;

• дата подписания контракта;

• условия страхования и отмены договора;

• требования к оснащению;

• выбор песен;

• продолжительность представления;

• количество выходов на бис;

• права на аудио– и видеозапись;

Условия, касающиеся билетов и планирования:

• количество билетов;

• цена билета;

• каналы продаж;

• условия возмещения;

• виды билетов (бумажные или электронные);

• дата начала продаж;

• количество ВИП-билетов;

Условия, касающиеся PR и коммуникации:

• выбор рекламных средств: постеры, флаеры, только онлайн-реклама;

• соцсети;

• сайт: музыканты, НГО;

• смета;

• интервью (радио, газеты, ТВ) с НГО и музыкальными группами;

• общение с фан-зоной;

Шаг 3. точка соприкосновения

Каждая категория условий может, в принципе, стать базисом дорожной карты, которая ляжет в основу контактов. Например, для представителей площадок ваше вступительное заявление может прозвучать так: «Мы бы хотели организовать концерт на вашей площадке и желали бы обсудить условия, на которых это было бы возможно». Для музыкантов: «Мы бы хотели организовать концерт вот для этой НГО и желали бы видеть вас ведущими исполнителями. Возможно ли обсудить с вами этот проект?» Правило остается прежним: вы заявляете, чего хотите, и что вы открыты для обсуждения условий обеими сторонами.

Гуманитарные вопросы

Пример переговоров о доступе к заключенным в гуманитарном контексте

Вы работаете в организации, занимающейся защитой прав человека, в первую очередь – условиями содержания военнопленных, которых арестовали и поместили под стражу по политическим причинам. Ваша организация попросила вас съездить в ряд тюрем в стране Х. Для этого вам нужно проявить особую предусмотрительность и получить все нужные разрешения. Вы планируете беседу с правительственным чиновником, который отвечает в данной стране за тюрьмы и лагеря военнопленных. Вы запрашиваете необходимое разрешение, а также у вас есть определенные требования, например, обеспечить возможность поговорить с заключенными в безопасной и конфиденциальной обстановке.

Шаг 1. контекстуальный анализ

В сильно упрощенном виде контекстуальный анализ может выглядеть так, как показано в табл. П.3.

Цель (макроуровень): Я хочу получить доступ к заключенным в различных местах лишения свободы в стране Z.


Таблица П.3


Шаг 2. анализ цели

Затем вы готовите дорожную карту. Некоторые условия, которые вы хотите озвучить и выполнения которых хотите добиться, включают следующие позиции.

• К каким заключенным желателен доступ: политзаключенным, мужчинам/женщинам, взрослым/несовершеннолетним?

• Доступ к какой категории заключенных возможен: осужденным, временно или условно освобожденным?

• Местонахождение заключенных (тюрьмы, лагеря, госпитали, отделения полиции).

• Календарный график: за какое время заранее необходимо планировать посещения, когда они могут состояться?

• Продолжительность посещений.

• Что можно принести заключенным?

• Что можно сообщить семьям заключенных/общественности?

• Доступ и выбор переводчика.

• Кто будет присутствовать при посещениях (в идеале только я и заключенные, без тюремного персонала, только переводчик при необходимости).

• Конфиденциальность содержания бесед и факта посещения.

• Запись посещений.

• Взаимосвязь с директором тюрьмы/пенитенциарного учреждения: какой информацией делиться, как часто встречаться, место, продолжительность.

• Информирование о ситуациях (анонимно).

• Ваша (опять-таки сильно упрощенная) дорожная карта может выглядеть так, как показано в табл. П.4.

Цель: Я хочу получить возможность посетить заключенных в тюрьме А.


Таблица П.4



Пример организации лагеря для беженцев

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес