Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Приведенное произведение вероятности грядущего события и меры его воздействия (если такое воздействие возникнет) дает нам меру того, что называется ожидаемым значением события. Мы все знакомы с принципом оценки ожидаемого значения ставки в азартной игре: это сочетание шансов на выигрыш (выигрыш минус наша ставка). При соотношении 100 к 1 шансы невелики, но выигрыш соответственно велик, и наоборот, если мы ставим на фаворита. Мы также знаем, что ожидаемое значение серии отдельных ставок может быть вычислено путем простого сложения вместе отдельных чистых значений. К сожалению, выигрыши обычно быстро перечеркиваются проигрышами. Этот эффект еще более очевиден в таких играх, как рулетка (с нормальным колесом), при игре в которую не существует навыка, помогающего разместить ставку. Букмекеры и хозяева казино всегда и постоянно будут иметь свою прибыль, и именно поэтому они все еще существуют. Игроки все равно вернутся в игорные заведения по причине желания острых ощущений от игры.

Очень маловероятные события с серьезными последствиями – те события, которые мы не ожидаем согласно нашему опыту, или ожидаем редко – тем не менее иногда случаются и удивляют нас[66]. Иногда их называют «длиннохвостыми рисками» из-за того, что они лежат на дальнем конце, или хвосте, распределения вероятности риска, а не в ожидаемом среднем диапазоне. Примером здесь может служить глобальный финансовый крах 2007 года[67]. Наша интуиция также может ввести нас в заблуждение, если мы предполагаем, что результат некоего важного для нас события с такой же вероятностью будет выше среднего (медианного) значения, как и ниже его, поскольку многие крупномасштабные природные процессы управляются так называемым нормальным колоколообразным симметричным распределением вероятностей. Но существуют важные исключения, где имеется значительный длинный хвост плохих результатов.

Идея ожидаемого значения может быть развита в том, что известно инженерам как уравнение риска, дающее меру общих потерь или прибыли. Мы поняли ценность этого подхода, когда я был координатором британской безопасности и разведки в Кабинете министров, разрабатывающем британскую контртеррористическую стратегию CONTEST после терактов 11 сентября 2001 года в США[68]. Наше уравнение риска выделило факторы, которые влияют на возникновение опасности в обществе, и, как показано ниже, на его основании оказалось возможным разработать меры по снижению каждого из них.

Выявляя и преследуя террористические сети и предотвращая радикализацию населения с целью уменьшения потока новых рекрутов к террористам, мы можем уменьшить вероятность того, что террористы попытаются напасть на нас. Уязвимость общества к конкретным видам угроз снижается с помощью более эффективных мер безопасности – например, лучшего досмотра с помощью технических средств в аэропортах. Мы также снижаем эффекты воздействия террористических атак на население, если они все же случатся, подготавливая к подобным воздействиям аварийные службы и инвестируя в ту часть инфраструктуры, которая может быть быстро восстановлена после атак. Эта логика является той важной причиной, почему CONTEST остается контртеррористической стратегией Великобритании, несмотря на то, что с ней работает уже пятый премьер-министр и девятый министр внутренних дел. Армейские стратеги распознали бы этот урок как применение многоуровневой защиты[69] – как если бы вор, желавший украсть дорогой велосипед, должен был бы сначала перелезть через высокую стену в сад, увернуться от охранной сигнализации, проникнуть в сарай и только потом открыть велосипедный замок. Вероятность того, что вор останется незамеченным, снижается с каждым добавленным уровнем безопасности.

Поиск стратегического уведомления о долгосрочных событиях иногда называют «сканированием горизонта» – термин происходит от визуального поиска верхушек мачт только что появившихся вражеских кораблей. Глобальные банки, консалтинговые компании и корпорации, такие как Shell, приобрели репутацию специалистов по «сканированию горизонтов» для помощи своим отделам стратегического развития и планирования[70]. Но мы должны помнить, что некоторые важные тревожные события подобны кораблям, которые еще не вышли в море, – они могут вообще никогда не угрожать нам, если превентивные меры будут приняты достаточно рано.