Привлечение, удержание и развитие персонала компании

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие «карьера» имеет разные толкования. Например, карьера – это успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника. Другое определение: карьера — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.

Виды управленческих карьер различаются также по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• супер авантюрная — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе лежит принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичный тип карьеры: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисный тип карьеры характерен для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующий тип карьеры связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой — это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротация, стажировки, консультирование, самообразование и др.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

1) предварительный (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

2) становление (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

3) продвижение (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

4) сохранение (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

5) завершение (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

7.3. Формирование кадрового резерва организации

Одной из актуальных проблем корпоративного развития человеческих ресурсов для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв – это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяется, как правило, два основных направления: первое – это воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; второе направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Процесс планирования и подготовки резерва включает в себя несколько этапов:

1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения;

2) определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя);

3) подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса;

4) подготовка и утверждение планов развития резервистов;

5) реализация плана развития;

6) оценка «резервиста»;