Производственная система России – полный вперед!

А теперь про генеральный заказ от генерального директора.

Заказ ПСР № 1. Это активизация работы с людьми

Сегодня приятно было видеть людей, горящих и разделяющих нашу идеологию, от первых лиц, от руководителей дивизионов, читающих доклады, до ПСР-активистов, работников ПСР-системы предприятий, до рядовых сотрудников, работающих на площадке. Поэтому первичную волну вовлечения людей в ПСР-движение мы подняли, а теперь надо максимально расширить горизонтальное сотрудничество, в первую очередь создавая профессиональные сообщества.

Росатом успешно строит ветростанции в том числе благодаря ПСР

Глава «Росэнергоатома» Андрей Петров (слева) готов делится опытом бережливости на АЭС

Заместитель генерального директора Росатома по науке Юрий Александрович Оленин вызвался на определенные участки АЭС привести людей из ТВЭЛ, то есть организовать какое-то взаимодействие между ПСР-командами. Это можно делать даже без участия головного ПСР-офиса.

И очень важно — проактивная позиция заказчиков. Здесь наибольший результат может быть в первую очередь в тех направлениях, где директор или начальник того или иного производственного участка просто как воздух считал необходимым для себя решить эту проблему.

Поэтому максимально расширять взаимодействие в горизонтальном профессиональном ключе, мне кажется, очень правильно. По этому поводу должен быть отдельный план.

Сюда же входит работа с линейным персоналом: работа с операторами, рабочими, руководителями нашего базового звена. В основе любого мощного движения лежит первичная организация. Если не будет этого первичного звена, не будет ничего: ни горящих глаз директора, ни довольных руководителей дивизионов и отрасли, поэтому очень важно сделать то, что господин Хаяси называл малыми группами. Целый институт, целую систему малых групп. Привязать к площадкам, обеспечить горизонтальное взаимодействие, и, как я понимаю, именно это должно лежать в основе дальнейшего развития Производственной системы «Росатом».

Вот такой заказ № 1.

А чуть позже мы получили дополнение к этому заказу. Казалось бы, он о другом, об оптимизации «белых воротничков» — офисных работников. Это только так кажется. А на самом деле активная среда материального потока как цепями связана как раз этим бюрократическим аппаратом. Но все по порядку.

Общеизвестно, что избыточная численность управленцев — это коренная причина культуры неэффективности. Страшно, когда незагруженный или лишний управленец затевает лишнюю деятельность: контроль, совещания, запросы, поручения, отчеты и т. д. Это фиктивно-демонстративный продукт. Сотрудники, нацеленные на результат, быстро сникают в этой атмосфере. Это очень хорошо видно нам с производственной площадки.

В связи с очевидной проблемой мы уже давно подбирались к методике аудита трудоемкости «белых воротничков». И не раз обсждали эту тему с коллегой — Татьяной Терентьевой.

И вот неожиданно возникает заказ на ПСР-аудит трудоемкости процессов в одной из дочерних компаний Росатома, когда в результате поглощения внешней небольшой компании численность ее административного и управленческого персонала не уменьшилась, что нелогично. Мы не стали отмахиваться от задачи, хотя легко могли это сделать.

В ходе работы буквально на ощупь нами был разработан порядок ПСР-аудитов. Суть технологии этой работы достаточно проста.

1. Составление перечней процессов организации по каждой функции. Здесь поле для манипуляций — придумывать несуществующие процессы. Нашли и выход — полевое исследование с целью не дать придумать то, что не существует или существует, но ценности не несет.

Замглавы Росатома по персоналу Татьяна Терентьева — давний партнер ПСР в работе по повышению эффективности

2. Проставление трудоемкости по каждому процессу согласно нормативам или экспертно в человеко-часах на одну итерацию процесса. По каждому процессу проставляется количество итераций в год. В результате получаем своеобразный рейтинг процессов по суммарным трудозатратам.

По опыту: те, кого мы аудируем, быстро догоняют правила игры и дают недостоверную информацию, меняя либо трудоемкость одного прогона-потока, либо их количество в году.

Нашли выход — картирование и хронометраж в поле, текущее/целевое, экспертный стандарт с приемлемым уровнем потерь в нем. Цель — не дать показать завышенную трудоемкость.

3. Анализ трудоемкости с экспертами функций госкорпорации и АО «Гринатом». Заполнение листов самохронометража для выявления реальных трудозатрат, возможных потерь и оценки загрузки.